下面是小编为大家整理的虚拟企业与合作竞争（2022年）,供大家参考。
虚拟企业与合作竞争
20 世纪 90 年代以来，对市场瞬息万变的需求的快速响应成为竞争的焦点，迫使企业的组织形态和结构发生变迁，朝着高效、开放、合作与动态调整的方向演化。
虚拟企业(VirtualCorporation，VC)就是适应新时期竞争要求而产生的一种新型组织形式。本文对虚拟企业的特点、形成机理及其对我国企业的借鉴意义作些探讨。
1 虚拟企业及其特点
虚拟企业是为实现市场机遇，迅速向市场提供产品与服务，通过信息网络将拥有实现该机遇所需资源的若干企业的相应资源集成起来而形成的网络化分布式动态组织。它随市场机遇的产生而产生，随机遇的实现而结束，具有以下特点：
(1)组织构成的动态性。虚拟企业是一个为实现市场机遇而临时组成的具有企业功能的组织形式。它不同于以资产为纽带构建的现行企业或企业集团，后者具有相对稳定的组织结构，一经组建不会随某项任务的结束而解散；而前者是以项目(市场机遇)为基础组建的，该项目一经完成，则因失去其存在的基础而将解体。为完成该项目而组织在一起的各个虚拟企业成员组织，在该虚拟企业解体后，便又返回原有的企业，继续寻找下一个新的市场机遇。
(2)地理位置的分布性。由于一个企业不可能足够大到拥有所需要的所有资源，所以为实现某个市场机遇而组成的虚拟企业的成员往往来自于拥有为实现该市场机遇所需资源并在该资源方面具有相对优势的不同企业或部门。这些成员可能位于不同的地区，甚至不同的国家，在地理位置上呈现出明显的分布式特点。
(3)结构的可重构性。虚拟企业的成员组织可以根据需要进入或退出某虚拟企业，也可以同时参与多个项目而成为多个虚拟企业的成员。这样，虚拟企业的
每个成员就像音响系统中的每个可置换、相互兼容的部件可以配置成不同的音响系统一样，也可以灵活地重构出各种不同的虚拟企业。
(4)市场机遇的快速应变性。由于具有上述各种组织特性，使虚拟企业能够快速地聚集实现市场机遇所需的资源，从而实现该市场机遇。这种快速应变性，使虚拟企业不仅能适应可以预见的市场变化，也可以适应未来不可预知的市场环境。
(5)资源的互补性。虚拟企业的各个成员组织为虚拟企业贡献出各自的优势资源，共同构成实现市场机遇所需的所有资源，形成优势资源互补的统一体，产生强大的资源优势和竞争优势。
(6)对信息技术的依赖性。虚拟企业的形成基础是企业网络(图 1)，其成员通过信息网络联系在一起，没有信息技术的支持，各成员便不能进行及时的沟通与交流。
从虚拟企业的上述特点可以看到，虚拟企业是以信息技术为基础，以动态合作的形式去谋求迅速响应市场机遇(即市场需求)的竞争优势。也就是说，虚拟企业是利用信息技术动员各种优势资源临时聚集成为事业共同体，实现以更快的速度，提供更具竞争力(即有更好的质量(Q)、更低的价格(C)、更佳的服务(S)、更符合环保要求(E))的产品或服务，从而去夺取竞争的胜利。因此，虚拟企业的本质是以实现机遇为目标的合作竞争型的生产组织形式(图 2)。
2 虚拟企业的形成机理
虚拟企业的形成反映了时间、成本与柔性等方面的考虑。
2.1 时间方面的考虑
时间一直是生产经营中的一个重要因素，但它从来没有像今天这样被人们所看重。这一方面是激烈竞争的结果，另一方面也反映了现代生活的快节奏特征以及人们对时间效用的新理解。时间正成为企业新的竞争重点。企业间竞争的焦点在于能否快速地对市场的需求做出响应，包括快速地研究开发和快速地生产出令顾客满意的产品并将其快速地交送到顾客的手中。虚拟企业正是适应快速的要
求，基于市场机遇而组成的一种动态的组织形式。它的组成和运行体现了快速的原则：(1)“时间”是选择虚拟企业组成成员的一项指标。在虚拟企业内，承担某项任务的成员往往是在该领域具有一定优势的企业，它们能够更快、更好地完成该任务：(2)虚拟企业贯彻并行的思想，通过其网络结构实现时间、空间和作业三维的并行设计和生产，从而在最短的时间里满足市场对企业的要求。
2.2 成本方面的考虑
低成本始终是企业参与竞争和获取利润的一项根本要求，因为一个高成本的企业是不可能在竞争中取得优势的。虚拟企业这种联盟的形成反映了企业在激烈的市场竞争中追求低成本的要求：(1)虚拟企业中，整体生产能力得到了最充分的利用。因为虚拟企业是根据市场机遇针对特定任务组成的实时联合体，其成员构成仅根据任务的需要，充分反映了精干的要求，对整个生产网络来说，有着极高的生产能力利用率。(2)利用外部资源，减少投资，降低成本。市场需求变化很快，而具体企业的核心能力往往仅限于某些方面，并且某些生产能力或技术仅为某一特定产品所必需，面对自行添置和利用外部资源两种选择，后者的成本显然要低，并且响应也快。(3)核心企业在选择组成虚拟企业时，“成本”是选择加盟企业的一项重要指标。外部企业不具备低成本优势，不可能被核心企业所吸纳。(4)虚拟企业应用虚拟制造技术(VMT)、并行工程(CE)等先进的生产技术和思想，大大降低了整体成本。
2.3 柔性方面的考虑
市场需求的多变导致企业的生产模式向多品种、小批量发展。这要求企业从组织上和技术上都具有充分的柔性。这里的“柔性”是指适应变化的能力和特性，用以度量从某产品的生产转向另一种产品的难易程度。1965 年美国 Molins公司在研制“系统 24”时首次提出了柔性生产(FM)的概念，到 70 年代末这种生产模式迅速发展起来。柔性生产主要依赖具有高度柔性的制造设备来实现多品种、小批量生产。它在增强制造生产的灵活性和应变能力、提高设备使用效率、缩短产品生产周期和提高产品质量等方面具有明显的优势。但最近 30 年的实践
证明：尽管柔性生产极大地推动了制造业的发展，它的实际效果却与人们的期望相差甚远。其原因在于：(1)认为技术能解决一切问题，人们把主要精力放在技术的集成上，忽略了组织的变革和人的内因的发挥；(2)高额投资使单一制造企业难以支撑；(3)有了柔性的设备，但柔性的组织和柔性的观念还没有形成。虚拟企业柔性的形成绝不在于对设备等的大量投入，而在于有效地利用和组合现有资源，它利用各独立企业的柔性制造单元构成新的柔性制造系统。另一方面，虚拟企业这种即时性的组织，其形成的根本动因是响应市场机遇并产出某一产品，产品完成后组织就告解散，接下来是新的机遇和另一个虚拟企业。这组织形态本身就反映了充分的柔性。
3 虚拟企业对我国企业的借鉴意义 虚拟企业强调在合作中形成竞争优势，它的建立要以企业信息化、市场法制化和结构扁平化为前提。我国目前实施企业虚拟化的条件还有欠缺。但是，虚拟企业依靠信息技术加强合作，能在不增加投入的情况下充分组合和利用现有资源，提高竞争力。这个理念对我国企业的经营管理有很大的借鉴意义：
(1)企业要重视利用外部优势。一个企业不可能拥有经营所需的全部资源，这是我们目前许多企业应该树立的一个基本观念。近年来的资产重组浪潮中，不少企业把拥有经营所需的各种资源当作目标，试图把集团搞大搞全，这种做法是危险的。当前，企业一方面应利用自身的有限资源形成自己的核心优势；另一方面应利用信息网络寻找外部优势，借助虚拟企业形式，使其为我所用，形成合作竞争优势。
(2)树立合作竞争的观念。市场竞争表面上是企业与企业之间的竞争，实际上，随着竞争的全球化，市场竞争无国界和无企业界限的趋势已越来越明显。市场竞争实质上已不是企业与企业之间的较量，而是企业价值链上各相关企业组成的系统之间的竞争，即价值链与价值链之间的竞争。因此。企业的竞争优势并不完全取决于企业自身系统的是否具有优势，而是取决于企业价值链系统是否具有整体优势。这要求企业树立合作竞争的观念，加强与价值链上各成员企业协同经
营的意识，共同营造具有竞争优势的价值链。
(3)重视企业信息化建设。要实现企业之间优势资源的共享和协同运作，没有强有力的信息支持是不可能的。因此，企业信息化已越来越成为企业经营不可缺少的重要前提。
(4)企业规模不是越大越好。规模大虽然有利于规模经济的发展，但是在传统企业管理模式下，企业规模增大，不仅容易产生更大的职能成本(一种因科层结构造成的职能本位主义，只重视部门利益而不顾企业整体利益而造成的成本)和协调成本(因规模扩大增加了协调的难度而增加的成本)，而且会使敏捷性变差，造成企业跟踪和调整的速度难以跟上市场变化速度，错过市场机会。因此，企业规模不是越大越好，一方面应注意适度经营，另一方面应按照虚拟经营的观点去改造企业，减少职能成本、协调成本和机会成本。大不等于强，反之，强不一定大。企业需要的是强，而不是求大。
(5)把“鸡蛋放在最安全的篮子里”。为规避风险，传统的做法是多角经营，这是“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”的具体体现。但这样做是有条件的，如果片面应用，不但不能分散风险，相反会带来更多的风险。事实上，每个企业的经营资源是有限的，按合作竞争的观点，每个企业应该集中使用自己的优势资源，建立起自己的核心优势，即编织一个“最安全的篮子”。“把鸡蛋放在最安全的篮子里风险反而更小”。许多事实表明，我国的企业不是多角经营做得不够，而是缺少自己的核心专长。如何构造并经营好自己的核心专长，是当前我国企业应该考虑的战略重点。
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