篇一：剧场运营模式案例
剧院经营模式及财务成本管理
摘要由于我国对剧院管理上的制约，国内有很多的剧院经营基本上得不到多少经济利益，只能靠平时的演出收入维持剧场的运行。
因此，剧院只有对传统的经营模式进行革新，提高剧目的质量，真正满足大众的需求。
改进财务成本管理方式，加大对剧目的宣传力度，提高剧院的知名度和影响力。
本文通过对一些剧院的深入了解和研究，总结出一些剧院在经营管理和成本管理过程中出现的一些问题，结合实际情况，运用多种理论知识，针对这些问题提出一些可行性的意见和建议，以期能够对行业内的各剧院的良好发展有所裨益。
关键词剧院；经营模式；财务成本；经费管理；举措在十七届六中全会上，第一次开展了以文化命题为议题的中央会议，目的是为了使文化体制的改革更加深化，使社会主义文化更加繁荣地发展。
在一片百家争鸣、百花齐放的祥和氛围下，使优秀的传统精神得到发扬，文化共识得以凝聚，社会主义文化建设将迎来再一次的高潮。
党中央最新确定的文化体制改革的方向，就是要全面深化国有文化院团体制改革。
改革国有文艺院团的经营模式，并不仅仅局限于落后管理方式的改革，还包含对窒息文化内在活力的传统体制机制的改革。
一、文化演出事业单位财务管理特点分析一既是非盈利机构，也是市场竞争主体我国的非营利机构并不多，文化演出事业单位就是其中一个，在过去，文化演出事业单位强调更多的是它自身的公益性，所有的演出和服务都是不收钱的，面对全社会开放。
但近些年来，文化体制改革逐渐加深，演出市场也开始渐渐活跃起来，越来越多的文化演出事业单位结合群众的喜好和需求开始研究多样化的演出内容，同时也开始收取费用，从而获得了可观的经济收益。
在同行市场各个剧院的激烈竞争中，盈利变成越来越重要的目的，这就要求剧院财务人员能够将演出活动的收益和支出都准确的核算出来，只有这样才能使剧院的经营管理模式得到改变，控制内部风险，使剧院发展的更好。
二既有序时预算安排，又有经营性演出收支传统的文化演出事业单位的收益
或者支出都十分有规律，都是依据年度预算来安排进行的。
但是近些年来，经营性的演出频率越来越高，经济收益也越来越无法预测，有些大型的剧目在演出前的排练以及舞美道具服装的购买都会消耗大量资金，而且剧目的演出时间不固定，这就导致了剧目演出的票房收益无法准确预估，，演出收益十分不稳定，收支区间有很大的波动。
剧院的收益越来越复杂，而且收益来源渠道也越来越多样，因此只有加强剧院财务成本的管理，控制好内部风险，使得资金收入能够平稳运行，才能够保证演出活动正常有序进行。
三既要管理固定资产，更要管好无形资产在目前激烈的市场竞争中，文化演出事业单位要想在市场上站稳脚跟，就必须具有很强的竞争力，剧院演出的舞台机械设备和演职人员及其作品，尤其是后者，演职人员的专业水平，作品的观赏性，艺术性都在很大程度上影响了剧院在竞争中的成败。
演出乐器一般都是由乐器主人自己保管的，因为乐器对个人的专业化要求十分高，而且乐器本身价格也比较高，保管人员分布得比较分散，所以固定资产管理中就属演出乐器管理最困难。
近些年来，越来越多的新剧院开始建造起来，剧院逐步和演出单位合二为一，实施统一管理，剧院里面的设备设施都记录在演出单位的账上，给演出单位带来巨大的资产管理压力。
同时，演出剧目的智力产品属性比较明显，剧院既可以通过剧本的演出获得利润，还可以将剧本转让给其他院团，从中收取转让费，创造持续性的收入。
二、国有文艺院团经营模式和成本管理中存在的问题一缺乏各类人才剧院是一个综合性的演出单位，融合了各个学科和各行各业的人才和文化，因此人力资源的招聘工作具有很大挑战性，剧院的核心是人，只有通过剧院里所有岗位的人之间的互相合作，协调配合，统筹兼顾，创作出来的作品搬上舞台后，观众才会喜欢。
因此剧院管理必须要遵循以人为本的原则，敢于创新，改变人才结构，合理科学的进行成本管理，促进剧院工作的平稳运行。
二政企不分，体制落后在文化企业产业发展的过程中，产权关系分不清、政企不分、管理机制不够先进，多种因素都严重制约了剧院的良好发展。
国家的文化资源被落后的机制体制所固结，使得社会资源融入不进去，拉低了文化产业的组织化程度。
在大型剧院里，人力资源部、财务部等组织机构并没有凝聚起来，反而十分松散，被事业单位的条条框框限制着，使得建立现代化企业制度的道路更加漫长、艰难。
三经营思路不清晰目前我国的大部分剧院在经营过程中面临着许多的困境，其中部分都是一些没有固定的演出团体，没有为剧院做宣传的专业营销人员，也没有具有专业艺术水准的导演的三无剧院，剧院所排练演出的节目完全不符合大众的喜好，演出形式单一而乏味，观众的认同感十分低，票房回收率较低，复排的频率降低，导致剧院没有经济收益，更不用提市场竞争力。
造成这些情况的主要原因是剧院和剧团分离开来，也间接的导致市场和剧院相分离，与当前市场所需要的运行模式背道而驰。
四经费管理存在薄弱环节剧院的经营模式和思路依然沿袭着传统的理念，缺乏创新精神，将注意力大部分都放在了争取上级领导的认可和获得一笔可观的收益上，而缺乏对演出计划的科学合理编排，影响对收支安排的预算拟定，致使这两者之间出现脱节，不能统筹掌握现金流入情况，无法应对经营性收入与支出的预判。
剧院内部的控制管理方面也存在许多不足之处，比如业务流程和工作岗位还不能全方面匹配，比起财务管理工作和剧院内部的风险控制，业务部门更关注演出作品的创作和排演，在进行具体的业务活动时见不到财务部门的负责人员，只是在事后核查审计账目，在很大程度上增加了各种风险发生的机率。
五资产管理水平有待提高对于固定资产的管理，存在着不同程度的风险问题，负责人员只重视固定资产的购买，而不注重固定资产的管理和保养工作。
一般情况下，剧院的演出乐器都是分散管理的，因此负责人员必须要根据资产明细账本对演出乐器进行定期的核对和盘点，而目前的状况离这个目标还有很长一段距离。
相对于无形资产，演出设施就比较具体化，如果演出的场次十分多，演出设施每天就要承受高负荷的压力，再加上后期的资金投入不足，没有专业人员进行保养和维护，磨损老化会十分快。
目前基本上还没有关于无形资产方面具体的管理方案，剧目的自身价值是没有办法以一个具体的数字呈现出来的，因此对于一些投入了大量人力、物力、财力，精心编排演练的剧目，进一步开发利用，将其作为剧院的核心竞争产品推向市场，为剧院赢得更多经济利益。
三、转变经营模式，加强成本管控剧院财务管理工作必须要按照相关法律法规所规定的结合本单位实际规范后的流程合法进行，严格按照相关规章制度办事。
同时，剧目要结合自身的市场定位和目前市场发展的趋势，对剧院运行过程中所存在的问题和缺陷进行完善，敢于创新，使剧院的发展更加符合新形势的需要。
一提高思想认识，准确把握单位财务管理特点文化体制改革后，剧院成为了市场上的主体，是否继续执行非营利性单位体制成为目前文化事业单位财务管理的主要矛盾，因此必须要转变工作思路，将传统的管理体制加以革新，采用现代化的企业管理模式，只有这样才能够适应由非营利性单位到演出经营性的改变，才能在激烈的市场竞争中占得一席之地，并且不断发展壮大。
这些问题并不是只涉及到财务方面的管理，更关系着文化体制的改革，剧院自身也解决不了，因此，要想更有效地达到推进剧院财务管理改革的目的，必须要统一剧院所有成员的思想达成共识，依靠着文化体制改革持续深化的趋势，上下联动，共同为社会主义文化发展做出贡献二完善制度措施，建立完善的成本管理体系在将剧院转变为经营性的事业单位时，必须按照企业会计准则来进行管理，在核算时依据权责发生制来进行，同时有关部门需要尽快出台指导意见，从而使剧院在参与市场后经济收益的核算工作能够更加顺利的进行。
在对剧院管理体制进行改革前，可以按照企业财务管理所规定的标准，在继续实行收付实现制记账的同时对重要演出收支另行权责发生制记账，然后将计算出来的结果仔细核算后得出剧院的收益或者损失情况，以及具体数字，还可以通过这些结果预判资金流情况，从而制定出科学合理的内部控制管理方案。
对于演出经费要进行统筹管理，对于收入和支出的计划要合理拟定，定期编制现金流量表，做到实时观测，充分掌握资金流的具体情况，在规划剧院的演出活动时，提前预测出需要投入或支出大量资金的项目，建立一个系统全面的收支波动应对机制。
三建立市场准入机制和绩效评价机制政府结合实际情况，建立符合发展趋势的市场准入机制，使剧院投资以及融资的方向和渠道更加广泛，同时鼓励社会上的各种资本进入文化产业，可以采取直接或间接投资的方式，也可以采用兼并收购或者租赁承包的形式，促进文化产业的繁荣发展，在文化产业中仍要坚持以国有资产为主导，各类投资主体平等竞争，形成国有资产和各类投资主体共同发展，共同繁荣的局面，然后单位绩效考评制度也要着手建立，并尽快投入实施，并从服务质量、业务发展、财务改善等多个方面和层次对各文化产业进行考核和测评。
四理顺产权关系，加强成本核算近些年来，政府开始对社会上的各产业实行鼓励政策，促使社会资金从多个渠道、多种形式汇入到文化事业的投资中，在对多种投资的引进过程中，产权关系的界定，以及利益分配的财务界定流程是必不可少的，但是目前的核算手段很难对这些内容有一个明确的界定，企业会计制度便由此引入。
界定产权，核算经营效益，才能够在投入资金后获得更可观的回报。
剧院的剧目创作工作不仅程序繁复杂乱，而且资金周期十分长，因为剧本的创作是需要灵感的，而灵感的出现强求不来，从剧本有一个大概的构思开始，然后逐渐完善内容，丰满人物形象，然后进行排演，到最后在舞台上展现给观众看，这个过程最短也需要一年，甚至几年十几年也是可能的。
整个过程中剧院的项目组都是临时组成的，在剧目公演完后就会散伙，所以管理起来十分困难，账目繁多且混乱，存在着很多弊端，很大程度上影响了剧本的创作质量。
因此，要想改善这种情况，财务部门必须对资金情况有一套详细的管理方案，实时督查管理资金的使用回笼情况，简化财务流程的程序，提高财务流程效率，加快资金的周转，从而保证剧院的经济效益。
五以优质服务作保障顾客才是剧院全体员工服务的主要对象，要坚持全心全意为顾客服务的理念，通报表扬在服务过程中表现好的员工，规范员工自身行为，鼓励员工定期参加培训，提高员工个人素质和专业素养，提高观众的满意度，用优质的服务留住观众的心，促进现代化企业制度更快更好的建立。
同时还要保证剧院演出作品的质量和品质，精心排演每一场演出，还可以聘请国内或者国外的优秀专家前来客串演出，打造新的亮点，为观众带来视觉上的享受。
通过制度上的改革创新，使得文化生产力得到解放，这是文化体制改革的主要目的。
在当前的新形势下，文化事业单位的财务管理工作就有了更高的标准和要求，要能够激发出文化的创造力，最大程度上保证社会主义文化的持续发展，并且还能继续繁荣下去。
因此，剧院管理层必须要做到一切从实际出发，结合剧院自身的特点和不足，立足于目前的发展趋势和方向，办事之前先考虑艺术规律和财务规律，将管理思想从传统模式的桎梏中解脱出来，与时俱进，勇于创新，只有做到这些，才能够促进剧院的稳定发展，实现社会主义文化的大繁荣。
作者张克明单位国家大剧院参考文献[1]王益宁大剧院经营模式和成本管理研究[]会计师,20141569-70[2]李英华市级小型剧院管理探讨[]魅力中国,2013769-69[3]刘巨文文艺院团财务管理探析[]经济师,2012,073188-189[4]宋峰简论国有文化企业财务管理的重要性[]财经界学术版,201512202-202[5]刘建威初探剧院的经营管理模式[]艺术科技,2014,271310-310
篇二：剧场运营模式案例
【案例】英国伦敦剧场业的运营模式近年英国本?的艺术资助?为缩减，迫使?部分剧院需要“?谋?路”，?多种渠道筹集资?、打开市场、稳定观众群体。作为世界戏剧的中?之?，伦敦有着遍布整个城市的??剧场。从效果华丽的?乐剧，到当代剧作家的优秀作品，到先锋新颖的?剧场制作，都能在伦敦寻觅到。每个剧院背后都是?段历史，它们各?有着独特的经营?式与定位。伦敦西区剧院地图在伦敦多样?精彩的剧院?态中，?先要说到伦敦西区（WestEnd）。西区地理上位于伦敦市中?偏西，不仅剧院密集，也满布各式商城、餐厅，?夜游?如织。最为“剧院区”的西区包括了四?余所?中型商业剧场，可容纳?数最少为350?，最多超过2000?。西区剧院制作的戏剧作品多为主流话剧、?乐剧，近年最著名的包括《战马》、《歌剧魅影》、《狮?王》、《摩门经》、《深夜?狗离奇事件》等。与这个地理框架相对的，是“外西区”(off-WestEnd)。出了西区，并不代表剧场艺术就?向了?众；实际上，英国国家剧院、莎??亚环球剧院、?维克剧院等都在西区之外，其剧场规模与主流程度，与很多西区的商业剧院不相上下。另外，也有少数地理上位于西区的剧院，并不?定会被称为“西区剧院”，如皇家歌剧院(RoyalOperaHouse)、孔雀剧院(PeacockTheatre)、特?斯坦·贝茨剧院（TristanBatesTheatre）等。西区剧院与?西区剧院间最?的区别，在于其经营模式。钱从哪?来？西区剧院靠卖票、打?告、卖酒?等维持运营，??西区剧院也常被称为补助型剧院(subsidisedtheatre)，以NPO（?营利组织）模式运营，依靠政府的财政补贴及其它渠道的资?资助。不同经营模式带来的差别显?易见：西区剧院票价较?且逐年攀升，少有学?票等折扣票价；部分?型?西区剧院虽然票价也可能超过50英镑，但是对学?及年轻?有多种折扣模式。西区剧院票务多由代理公司运营，很多剧院甚?连??的主页都没有，?然也很难说得上有??的独?特?。
伦敦西区宫殿剧院西区的运营模式决定了制作?必须依照市场?情调整战略。?个典型的西区?乐剧制作通常在6周后可以开始回本；如果6周后依然上座率不佳、票房?法盈利，可能就要提前结束演出，以减少损失。补助型剧院则是可以接受公众捐款的注册慈善机构，其?站上往往会有请求捐助的提?。除了英格兰艺术委员会(ArtsCouncilofEngland)、地区发展署(RegionalDevelopmentAgency)的公共资?，若?基?会也是这些剧院背后的??主，如杰伍德慈善基?会(JerwoodCharitableFoundation)是皇家歌剧院的?赞助者，?皇家宫廷剧院的两处剧场空间也以杰伍德命名。这类剧院往往也有付费会员计划，交?定的年?成为会员可享优先订票权等。“为座位命名”也很常见，在许多剧院都能看到印有捐赠者名字及寄?的椅?。?个戏剧作品若能在西区上演（或从?西区搬到西区重新制作），则证明其有?够的卖点，商业价值得到了肯定。若要寻觅最?艺术?准的演出，西区之外，还有更?阔的天地。?起?些连?站都没有、仅作为?个“场馆”?存在的西区剧院，许多?西区剧院更注重打造剧院的艺术特?，确保核?观众群不会流失。?如，要看最好的现代舞，必然是在赛德勒斯·威尔斯（Sadler’sWellsTheatre）剧院；要看世界级的欧洲巡回作品，必然是在巴?肯中?；要看“新写作”剧场，则有皇家宫廷剧院(RoyalCourtTheatre)、布什剧院(BushTheatre)、汉普斯特德剧院(HampsteadTheatre)。“新写作”(NewWriting)剧院是英国剧场?态?的??特?。在英国戏剧产业?，剧作家的地位往往?于导演，?多数主流剧院在节?单上，都直接将剧作家名字置于作品名之后，?导演名字则常被省略。在这样的氛围下，“新写作”成了许多戏剧?作者默认选择的创新?式。“新写作”的背后是“新剧本”，也就是“新作家”。从狭义上说，“新写作”应该反映当下时代的精神、尝试富有实验?彩的?本结构；??义上说，只要是当代作家的作品，只要不是莎??亚、契诃夫、易??这?类的经典剧作家的作品，都可以说是“新写作”。英国皇家宫廷剧院位于伦敦?区偏西南的皇家宫廷剧院，可谓“新写作”发展的样板。创?于1956年的皇家宫廷剧院，其?我定义为“作家剧场”，许多业已成名的剧作家从这?开启了职业?涯，包括贝克特、约翰·奥斯本、戴维·?尔、萨拉·凯恩、卡?尔·丘吉尔等。皇家宫廷剧院有西区敲门砖之名，能在此上演的剧作很有可能被西区制作?看中，重新制作后在西区的剧场上演。这所“作家剧场”为创作者所做的，远不?提供表演场地。剧院接受公众投稿，没有国籍限制，??都可寄去稿件供?学部门选拔。如果剧本?选，剧院将组织?系列?作坊及会议，帮助作家完善剧本，最终呈现在舞台上。剧院还组织了年轻作家戏剧节、年轻作家培养计划等?系列活动，??发掘和培养新秀。
布什剧院另外两家有着相似“作家剧场”模式的剧院——成?于1959年的汉普斯特德剧院和建?于1972年的布什剧院——也有着??的特?。汉普斯特德剧院现位于北伦敦，就在著名的皇家中央演讲与戏剧学院对?。五?年前，哈罗德·品特的先锋之作就在此剧院被?所知。布什剧院位于西伦敦，对外形象相对更活泼和年轻化?些。“绿?布什”(BushGreen)是?个?上剧本发表平台，既推动?纸化运动，也让各地的剧作家得以与同?交流、获得反馈。芬博罗剧院除此三家剧院之外，伦敦还有?些?型剧院，在作品质量上丝毫不逊于这些历史悠久的剧院。位于伦敦西南的芬博罗剧院(FinboroughTheatre)，成?于1980年，是?所由酒吧改造成的仅有50座的?剧场。剧院外?看上去不起眼，但历年来获奖?数。艺术总监尼尔·麦克弗森眼光独到，许多在此上演过的优秀剧作获邀?进了皇家宫廷剧院，甚?登上了西区的舞台。剧院并没有受国家资?补助，票房和酒?收?只维持收?平衡，?常运营?乎全靠志愿者维持。剧院公开征稿，但偏好要求写得直?清楚：莎??亚等名作改编不要、看上去更适合商业剧场的不要、都市情感剧不要、?童剧不要、过去25年间在伦敦上演过的剧作不要、1800年之前写的剧本不要……这种“挑剔”体现了剧院的态度，拒绝了平庸之作。另?个以?见?的剧场同样也在酒吧楼上，那就是成?于1982年的503剧场。相?起声名在外的?剧院，503剧场的征稿态度更显得宽容?励，甚?来者不拒。?稿没有通过，可以再投稿。剧场还会组织许多写作竞赛、剧作评奖、速写活动等，?这些活动仅仅由剧场的20?核?团队完成。
503剧场在伦敦，还有许多剧院，虽然是上演了?量“新写作”的知名剧场，却并没有??的专门部门负责审稿，如伦敦西南理查蒙德的橙树剧院(OrangeTreeTheatre)、伦敦市中?的唐马仓库(DonmarWarehouse)、北伦敦的?门剧院(GateTheatre)灯。因此，这些剧院并不长期公开征稿，?是内部不定期策划演出或由?学中介代理寻找剧本，或以“作家实验室”等?式为特定剧作家提供?持。?维克剧院除了这些著名的“新写作”剧院，在伦敦也有?所“导演剧院”。?维克剧院(YoungVic)和艾尔美达剧院(AlmeidaTheatre)尽管也发掘了许多当代新作家，但相对??更强调导演的个?特?。“导演剧场”不可避免地带有欧洲?陆?彩，因??维克剧院?也常能见到欧洲?陆导演的?影。?如，阿姆斯特丹剧团艺术总监伊沃·凡·霍夫与英国演员合作的《桥头风景》、在荷兰驻留的澳?利亚导演塞蒙·斯通的《耶尔玛》都在?维克剧院?演。?维克剧院还组织各种?作坊和培训活动，帮助新?代导演发掘潜?，其特?的“导演诊所”类似于“新写作”剧院组织的“剧本医?”。艾尔美达剧院则有??的“导演库”，?如剧院的导演罗伯特·艾克是近年来英国最炙?可热的青年导演之?，?创新的?法改编经典剧作，获得了成功，成为英国近年来为数不多的“明星导演”。还有?类剧院——有时它们不叫剧院——?上?说的都更?众；这类剧院节?单上的主?既不是“剧作家”也不是“导演”，?是“艺术家”本?。这类剧院不征集剧本，但不定期接受各种不同的表演作品申请，只要求?定要有创意。在这些空间，观众可以看到由表演者?发创作的编创剧场(devisedtheatre)、不依赖语?的视觉剧场或形体剧场、与视觉艺术?度交互的?为艺术、?胆的酷?剧场、强调与观众互动的游戏剧场，或各种探讨族裔、政治、性别的作品。巴特西艺术中?
巴特西艺术中?这类?传统剧院，也许更应称作综合表演艺术中?，如1974年开始运营的巴特西艺术中?(BatterseaArtsCentre)、1979年成?的艺术?政(ArtsAdmin)、1997年开张的卡姆登?民剧场(CamdenPeople’sTheatre)、2000年间成?的“富杂”艺术中?(Richmix)、2015年成?的哈克尼展室(HackneyShowroom)……如果说作家剧场、导演剧场与戏剧院校同在?个系统，这类艺术中?则与艺术学院关系更为密切。?且，?论是表达的形式还是探讨的内容，这些空间?展演的作品都要更?胆激进、更先锋。正因为综合艺术中?的存在，可以说拯救了?批在“夹缝”中创作、?法归类??作品的表演艺术家。有鉴于此，伦敦的许多剧院也调整了艺术?向，为更多的艺术作品提供表演空间，?如，索霍剧院(SohoTheatre)采取了兼容并包的艺术策略，既接收剧本也培养新?艺术家，?中?三个空间能灵活调整适?于不同的作品演出；椭圆剧院(OvalHouse)和庭院剧院(TheYardTheatre)既?持“新写作”，也?持跨界表演艺术。《桥头风景》剧照除此种种之外，伦敦还有更多数不尽的?剧场和酒吧剧场(pubtheatre)，?较热门的有西伦敦的德雷顿酒吧剧院(DraytonArmsTheatre)、西南伦敦的兰多剧院(LandorTheatre)、东南伦敦的新伦敦剧院(NewLondonTheatre)、北伦敦的?红狮剧院(TheOldRedLion)等等。乍看上去，这些剧场和503剧院“楼下是酒吧，楼上藏着剧场”的模式类似，但这些酒吧剧院与上述剧院有着本质的区别，如前所述，在于剧场对节?单和演出季的态度。尽管?些酒吧剧院会对表演内容有所选择，如兰多剧场给予??的定位就是“?乐剧?剧场”，但更多的此类剧场，只是在制作过程中充当场地租赁?，和前述为创作者提供多样?持的机构并不?样。相对西区成熟稳定的商业制作??，?西区制作更多元、更?胆、更关注社会问题，更注重?业内的交流学习、给年轻戏剧?提供机会。但是，?些?型机构和剧院所出品的戏剧作品，其实也有着市场化的趋势。英国国家剧院近年来的戏剧作品就显得相对保守，尽管在2013?2014演出季期间的“戏棚”(TheShed)中展演了不少?胆创新的戏剧作品，但现在却?似乎?回了安全区，新的戏剧作品多数是为了“保证能让观众买票”?制作的，缺少了新意。“国家剧院现场”（NTLIVE）是个成功的?化项?，在世界各地?受欢迎，但这些得以全球传播的成功制作，很多与典型西区制作?常相似（甚?本?就是西区制作）：有炫?的歌舞、有明星加盟、有著名的原作背景等。
英国国家剧院这?趋势和现实的资?考虑不?关系。近年英国本?的艺术资助?为缩减，迫使?部分剧院需要“?谋?路”，?多种渠道筹集资?、打开市场、稳定观众群体。2016年底，英格兰艺术委员会发布的英格兰剧场分析报告显?，?论剧院规模性质，全英格兰86%的运营资?来?于私???公共资?，亦即是票房收?、酒?场刊等周边收?、私?捐赠等占整体运营资?的?头。即使是补助型剧院，其73%的收?也来?私?渠道，仅有24%来?英格兰艺术委员会的公共资?。?些?型机构凭借着业内?络和观众基础，依然能拉到赞助继续做?制作；?且从SOLT最新年度简报来看，2016年，其成员剧院总盈利还有上涨。但统计数据说明，补助型剧院来?私?渠道的收??，就有78%被称为“业内标杆”的?所?型剧院所?分；全英国四分之?是?剧场，?所有?剧场加起来的所获收?，不过其中1%?已。汉普斯泰德剧院经济基础影响上层建筑，成功的?化产业，更多是要靠市场、还是靠政府，也是决策者长期辩论的话题。充?的国家资??持能让?化机构更加“任性”、更加?胆；但钱若来得过于轻易，也可能会让创作者失去拼劲，不思进取。英国剧院会否会逐渐陷?僵化？还是会在困难的经济条件下，发展出新的独特模式？让我们拭?以待。
篇三：剧场运营模式案例
当下，国内各城市大剧院如雨后春笋般拔地而起，投资和占地面积巨大，建筑风格卓尔不群，成为城市文化新地标。面对如此庞然大物，如何养活运转一直处于试水区。作为政府大手笔投资的公共项目，如何利用、管理和经营成为紧迫任务。相关研究表明，国内各大剧院每年的运行成本约为2500万元，平摊到每天就是7万元，庞大的运营经费如何支付，如何管理，如何发挥功能极致？是一个值得探索和亟待研究的课题。有着华丽外表的大剧院，其实是个“烫手山芋”。
态势：各显神通的多元运营模式
纵观国内，大剧院的主要运营管理模式不外乎以下几种：
一是自主经营模式。是业主自行管理模式，业主既是剧院的所有者，又是经营者和管理者。政府扶持、演出经营收入和社会赞助为主要资金来源。这种模式广泛存在于旧体制内的剧院剧场之中，国内不少新建大剧院也采用这种经营管理模式，如国家大剧院、上海大剧院，深圳大剧院等。以上海大剧院的自营模式为例。当地政府交付给一定数量的演出任务，并对演出场次进行采购，成立演出基金会对院团场租进行补贴，两头激活剧院和演出团体。资金来源主要依靠政府文化发展专项基金和融资、主办和租场节目收入、剧院艺术发展基金和演艺产业发展收入等。
二是委托经营模式。业主委托专业管理公司进行连锁经营管理模式，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务。业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出、场租等为收入来源。这种管理模式国内以委托北京保利剧院管理的20多家剧院为代表，其旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20多个剧院。通过连锁直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成本，多个剧院人才互换，极具管理优势。据了解，保利剧院院线除了北京和深圳等几家直营剧院外，另外20多个省市剧院的业主方都成立了行政或事业性质的驻场机构，对剧院进行监管。重庆大剧院回避了事业单位性质的监管机构，成立了全市场化运作的重庆市大剧院管理公司，公司自己运营，保证大剧院的文化资产保值增值。
三是合股经营模式。业主和专业管理公司成立合资公司管理模式，是原来隶属于政府部门的剧院剧场进行改革的产物。其具体做法为业主或者拥有若干演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立剧院经营管理公司承接剧院管理任务。如北京市文化局与保利影剧院管理公司以这种管理模式合作，将其所属中山音乐堂等剧院纳入这一管理体系。
四是委托培训模式。业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。业主成立自己的管理机构，负责具体物业和技术方面的管理。专业公司负责建立剧院管理体系和对业主人员进行培
训以及节目的组织等经营层面工作；业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种模式早期以东莞玉兰大剧院与北京保利的合作为代表，现在逐渐走向式微，向委托经营模式演变过渡。
五是院线联盟模式。主要以中国演出集团的联盟模式为代表。中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。一旦有了优秀剧目，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院中进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。相比而言，这种模式更加灵活，但单剧成本相对较高。
悖论：难以调和的二元结构矛盾
国内各大剧院在如火如荼建设发展的同时，争论也从未停止，主要面临以下难题：一是商业化与公益性的冲突。文艺演出界都清楚，剧场的经营是一个世界性的管理难题，特别是大型剧场的经营，很少有完全按照企业化经营成功的案例。从现实运作上看，大剧院更像一个事业机构，产业化程度不高。剧场本身虽是带有公益性的基础文化设施，需要政府财政和管理基金、社会支持及优化经营共同维系的非营利性组织。若按照企业化经营，包括像国家大剧院、上海大剧院以及杭州大剧院等大型剧院都很难实质性生存。商业化运作不能承担剧院庞大的开支，势必转嫁为由政府财政背负的沉重包袱，同时大剧院的不少票房收入也来自于政府内部“埋单”，这样导致经济效益与社会效益双重缺失。为了体现大剧院的公益职能，切实担负起提高市民艺术素养和欣赏水平的社会责任，大剧院在活动内容上可坚持公益性免费活动与商业性经营演出相结合，开展以公益为主的艺术培训与音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通市民走进大剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。二是平民化与高票价的博弈。国内大多数大剧院是作为公共文化服务项目而立项的，必须满足群众多方面多层次的文化需求，高雅艺术演出和艺术普及必须平民化，让更多市民走进大剧院，享受到高品质的文化服务。政府投资剧院建设的资金来源于纳税人，回报纳税人、体现人民性，让广大市民有享受文化艺术的权利，是剧院建设的根本出发点和落脚点。因此，在规定票价上必须努力体现大众化、体现人民性。要在尊重市场规律的基础上，针对不同场次的演出制定不同的票价，应做到让老百姓能看到戏、能看得起戏。而目前国内很多演出票价动辄数百元甚至上千元，百姓难以接受。据媒体透露，国内有近1000家剧场，除北京、上海的大剧院外，90％以上的剧场使用率在5％左右，有九成剧场处于常年闲置的窘境。
策略：多元文化语境下的艺术使命
管理是大剧院的根本，剧院的经营管理模式决定着剧院运营的成败。目前，在国内大多城市高雅艺术演出市场尚未发育成熟、文化消费习惯尚未形成、剧院管理经验比较缺乏的情况下，大剧院可以考虑引进国内专业经营经验多、院线资源品位好、营销策划能力强的品牌
企业进行合作经营和管理。这样，不仅可共享优质连锁演出资源，提升管理标准，训练本土团队，培育观众市场，降低演出成本，而且能确保大剧院开业伊始就在服务质量、艺术营销、经营管理、发展规划等方面站在全新高度跻身国内一流水平。至于具体运营模式，各地可结合自身实际从上述几种运营管理模式中择优采用。近年来，采用业主委托专业管理公司进行管理模式较多，如“事业主体、市场运作、委托经营、政府补贴、社会参与”的运营模式（事业主体就是大剧院实行事业编制、企业管理，进行市场经营；市场运作就是注重票务市场营销，注重剧目广告宣传，注重培育成熟演出市场；委托经营就是请别人来经营管理；政府扶持就是政府按照国际通例给予高雅艺术演出以财政补贴；社会参与就是通过成立艺委会、发展会员制、实行冠名制等多种途径，扩大企业赞助，吸收各类资源，促进剧院经营。其中最核心和关键的是市场运作。然而在国内，各大剧院都享有不同程度的财政补贴）。据不完全统计，全国现有大小剧场2000家左右，除北京保利剧场等少数剧院外，95%以上的剧院经营都是政府补贴运行的。如东莞玉兰大剧院实行低票价补贴，让市民进得去剧院、愿意进剧院去看戏。音乐剧《猫》在广州的票价是2000多元，而在东莞最高的票价才480元，所以杭州、上海的人坐飞机到东莞看《猫》成为一时佳话。其实在经费筹集上，还可以采取政府财政扶助与社会筹集互补的方式。一方面使用市财政下拨的专项活动经费用于开展演出活动；另一方面探索把演出作为艺术产业来运作，鼓励社会力量参与艺术演展、票务、接待、研讨、娱乐活动及部分海外艺术表演团体演出的组织营销工作，有偿出让项目经营权和冠名权，充分发挥文化中介机构、新闻传媒等社会力量的作用，补充演出的运作经费的不足。剧院作为公益性非盈利文化单位，但非营利性不等于不营利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。
演出是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，大剧院承载着艺术展示、艺术创造、艺术教育推广等多方面的职能。随着全球经济社会一体化的推进，现代剧院所承担的文化使命更加多元和重要，必须要有国际视野和科学策略，要有科学的经营定位与独特的运作模式，兼具组织演出和剧目创作的功能，而多元文化语境下的剧目联合制作成为当下剧院创新实践和发展的焦点，也是现代剧院未来的努力方向。一是品牌策略。剧院的经营业态定位与剧场不同。剧院经营的是节目，收获的是票房；而剧场经营的是场地，获得的报酬是场租。剧院要积极探索独特经营管理模式，按照事业单位管理、企业化运营的体制模式，设计以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑的管理运营模式，精心打造为国内外表演艺术家所认可、广大群众文化生活中重要文化地标的品牌。实行差异化经营，确定主打艺术门类，形成高雅艺术产、供、销一条龙的集团化产业链条。同时，举办常设性艺术品牌活动，品牌活动的锻造意义远比剧院经营本身更为重要，对于城市市民来说，从一定意义上讲是一次“文化朝圣”。二是精品策略。学习借鉴国际优秀剧院管理经验和演出运作模式，遍邀一流的艺
术家参与剧目创作生产，催生艺术精品。如国家大剧院在艺术创作生产上，除了大量引进国外一流演出之外，与国际知名艺术家联手制作拥有自主版权的剧目。制作包括京剧、歌剧、话剧、舞剧等表演形式的剧目29部，其中原创剧目11部，其原版歌剧《茶花女》是全世界最好的5个版本之一。歌剧《图兰朵》、《赵氏孤儿》，京剧《赤壁》，话剧《简·爱》等赢得国内外观众盛情赞誉。三是原创策略。艺术创作与生产实施原创。从引进剧目到联合制作，不论和谁合作，在借用外力的同时，要参与剧目及舞台的制作和配置，培养锻炼自己的制作和演出力量，联手制作拥有自主版权的剧目。国内城市如东莞采取“政府扶持、基地整合、社会运作”模式进行操作，成立音乐剧创作生产基地，与国内知名文化中介公司和艺术单位合作，创编生产音乐剧精品。
当年，当矗立在天安门地区的国家大剧院正式开幕运营时，许多人对这个巨型建筑的前景心生疑惑。几年过去，国家大剧院坚持创新发展战略，以独具特色的运作模式，成为全球规模庞大、现代化程度较高、艺术生产能力非常活跃的中国文化领域的航母，实现了社会效益、经济效益的有机统一，为事业单位企业化管理作出了成功探索，成为登临世界表演艺术重要一极，成为首都北京乃至全国广大人民群众文化生活中的重要地标。无独有偶，在南中国的广州大剧院，在对外文化集团公司的经营下实行“零补贴、零编制”的全新运营管理模式，成为中国文化体制改革的前沿阵地。2010年开幕大戏歌剧《图兰朵》先锋性实现了开门红，在国内外业界产生了广泛影响，树立起华南国际性艺术殿堂和文化创意交流中心的品牌形象。通过不断的实践演绎，国内各大剧院作为城市的艺术殿堂，期待的不仅仅是剧院本体的原有功能，更重要的是拓展文化的张力和内涵。
篇四：剧场运营模式案例
上海大剧院经营管理策略案例分析.doc上海大剧院经营管理策略案例分析
孙怡然
“海上之洋”是为上海。而坐落于市中心的上海大剧院～正是继承了“洋”之博大、“洋”之新潮～秉持海派文化的特点～以其博采众长的包容性和引领时代的先进性成为一个时代的象征～并努力地继续扮演者开拓者和风向标的角色。时值今日～上海大剧院的辉煌依然为同业者艳羡不已～在慨叹其诸多不可复制的成功要素之时～铸就这样一座堪舆比肩世界的剧院还需要哪些必不可缺的条件～成为本文关所关注的重点。
一、上海大剧院基本情况介绍
上海大剧院始建于1993年～由上海市选址立项、市有关部门投资9亿多人民币～其中3亿元由上海市文化发展专项基金拨出～其余6亿元由上海市广播电影电视局融资解决。自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演～共历时四年。
上海大剧院在立项之初就是以世界著名剧院作为参照～打造一流的剧院。剧院整体由法国夏邦杰建筑设计公司设计～其总建筑面积为62803平方米～总高度为40米～共有10层～分别为顶部2层～地面6层和地下2层。其建筑风格凸显经典和现代感的融合～采用白色弧形拱顶和具有光感的大幅玻璃幕墙～夜晚～在灯光的烘托下～宛如水晶宫一般。
上海大剧院大堂有近2000平方米～作为观众候场和休闲区域～大堂的主色调为白色～上空悬挂着由6片排箫灯架组合而成的大型水晶吊灯～地面采用希腊水晶白大理石～图案形似琴键～附以白色巨型的大理石柱子和两边的回旋台阶～体现出韵律和节奏感～让人臵身于大堂就仿佛走进了一个音乐的世界。
上海大剧院共有三个剧场～大剧场1800座～分为正厅、二层、三层楼座及6个包厢。中居l场750座～小剧场300座。这些功能不同的剧场设臵使大剧院能适合歌剧、芭蕾、交响乐及综艺节目等多元化演出需求。
此外～大剧场的舞台装臵设施也力求世界一流～它由日本三菱重工株式会社设计、制造～分为主舞台、后舞台和左右两个侧舞台～可作平移、升降、倾斜、旋转等变换。
大剧场的建声要求极高～音响和灯光设备更具独特性能。音响系统选用美国JBL专业设备～灯光系统采用比利时ADB公司的顶级产品。舞台设备全部采用计算机控制～能满足世界上级别最高的剧团的演出要求。
除了演出功能外～上海大剧院还在8楼设臵了一个1600平方米的“望星空”观光餐厅。此外～还配备了贵宾厅、马克西姆西餐厅、咖啡馆、票务大厅、音像商店和大型停车库等。上海大剧院的落成乃至之后的运营是标志性的～虽然初建伊始～由于多方面因素～它并没有完全打破了自建国以来固有的剧院传统运营、权属模式～而是依然沿用了许多地方剧院惯有的自主经营单一发展模式～但是其逐渐形成
的现代化企业的组织架构、管理模式～以及探索集群式发展方向～为之后全国开创多元化剧院经管模式做出勇敢地尝试～并创造了变革的契机。尤其是上海大剧院成功的运作经营～和先进的管理理念～为全国其他剧院、院团及文艺机构真正走向市场化运作道路～和之后的整个文艺体制改革提供了重要的经验和借鉴之用。
二、上海大剧院的性质定位
从国际演艺行业的发展现状和发展趋势来看～演艺机构要比一般商务企业更为复杂。演艺机构实际上有两种性质不同的定位:一类是营利性的娱乐文化企业～纯粹以市场为中心～以娱乐为发转方向;另一类是非营利性的表演艺术机构～承担一部分公益职能～在充分利用市场因素的同时～并不以营利为目的。
在改革开放以后的很长一段时间～国内对演艺机构的文化属性和文化功能划分界定很模糊～尤其是缺少对非营利性表演艺术机构相关文化经济政策的扶持～导致一部分表演艺术机构无法认知自身功能定位～确立发展方向～于是～有些本该属于非营利性的表演艺术机构实际上是在按照营利性企业的方向在运营～功能定位的缺失也造成这类机构与自身所应该具备的价值渐行渐远～逐渐背离机构设立初衷～有的甚至为了维持生计～沦为依靠单纯的场馆租赁～抑或是搞起别的“副业”。作为一个国家全资～面向民众的综合性表演艺术机构～为避免上海大剧院在发展过程中出现过往种种非营利艺术机构发展上遇到
的问题～在建院初始～上海市委、市府就对新建大剧院的定位和管理提出如下要求:1.要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流～吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献;2.要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口;3.要为丰富上海市民的精神文化生活～提高他们的艺术欣赏水平做出努力(具体讲～要常年有演出～每年上演250场节目;节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主;演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3);4.上海大剧院要进入市场～企业化运营～自主经营、自负盈亏～自己养活自己。(谢锐:《上海大剧院的运营和管理》)简单的由字面解读一下就不难看出～上海大剧院在规划之初就定位于一个面向市场的非营利表演艺术机构。作为城市的一个窗口～它既要有商业目标～起码能自力更生～更要有文化目标～能肩负起对城市的文化责任和使命。因此～上海大剧院遵照上海市委、市政府的要求～在运营之初制定了20字经营方针:节目是龙头～市场是导向～经营是核心～管理是基础～在运营中严格遵照既定的经营方针～将节目、市场、经营、管理四个要素有机地结合起来。在制定明确的机构定位的同时～上海大剧院在机构性质和组织架构上也遵循非营利性演艺机构的组建模式～其体制始终是事业单位企业化管理～直接隶属于上海文广影视集团;有员工300来人(中层以上的管理者约占10%)～其中有事业编制的人员占10%～其余均为合同聘
任人员。无论编制内外人员～其管理方法是一致的。上海大剧院实行总经理负责制～下设三个中心～分别为:艺术中心、管理中心、经营中心。剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。其中
艺术中心即:上海大剧院艺术中心～是1996年11月注册的企业法人单位～本身就是文化企业～其余两个中心为二级机构～非独立法人实体。
上海大剧院建院最初就定下这样的机构设臵和属性定位使其在机构管理和发展方向上有了明确的指示。这一点可以从三个“中心”的功能职责上得以体现。独立运营的艺术中心主要包括节目部、市场部、公关策划部、舞台技术部。管理中心主要负责物业管理～包括清洁、保安和设备等。经营中心则包括音像店、培训中心和餐厅。
不难看出～这样的组织架构使得大剧院艺术中心成为整个剧院的重中之重～独立运营的属性能使它在专注、高效的在艺术领域把节目～也就是产品～和市场紧密结合。另两个中心则分担了辅助保障和教育培训职能～同时～二级机构的定性也简化了机构组织层序～使管理更明朗、更简洁。这样有条不紊的设臵非常符合现代企业管理理念～也是向世界知名艺术机构学习～遵循艺术规律和国际惯例的一次实践。
在上海大剧院的整个艺术活动和运营管理中～艺术中心始终处在核心位臵～也是最为世人关注的。可以说艺术中心的定位和发展走向反映了整个上海大剧院的性质定位。前任上海大剧院院长世忠博士就曾说:“大剧院艺术中心对上海市的贡献～如果以GDP来衡量～基本可以忽略不计～但是对这个城市～乃至中国的文化影响力来说～任何人都不能把它臵之度外。这样的非营利性的定位最重要的是体现在我们机构的宗旨上:一流的艺术作品、一流的艺术体验、一流的艺术教育。”
这个艺术中心作为整个机构的核心～在2005年随着时代变更和发展需要有了一次较大规模的变革。在这次变革中～原本单一职能～面向上海大剧院的艺术中心
在整个机构集团化的背景下～更多的承担起统筹规划下辖院团～以及其它场地的工作～其定位属性也有所改变。
三、上海大剧院的资金募集
任何一个现代企业的正常运作都需要充足的资金支持～而这一点对于非营利属性的表演艺术机构更是稍有不慎就可能成为扼住其命运咽喉的那只手。在有了明确的机构定位之后～上海大剧院根据非营利性表演艺术机构的发展模式的要求～一方面积极开拓市场～在向社会提供优秀演出节目产品的同时～坚决保障票房收入。这一点说得简单～其实正是国内广大剧院无奈直至最终选择妥协的瘤疾顽症:赠票问题。对此～无需详加累述国内实际～让我们来看看上海大剧院是怎样解决的。
依然需要剧院向市场要效益～于是保证票房～保证票款回收成为大剧院解决运营资金最直接～最根本的问题。而事实上～面对自己的运营需求和国内现状～大剧院的选择是允许赠票存在～但每一张都必须有人买单。也就是说可以送票～但是这张票不是白送～或者你自己买单～或者有人为你买单。其次～严格按制度操作。比如对合同票、赞助票的提票比例以及出票的方式都不能随意改变。如果有剩余的票～即使作废也不能白送。假如对剩余票进行打折或者公益处理～必须有正当理由～要经过一定程序核准才能施行。再次～票务处臵公开透明～售票全部采用电脑联网。处臵票务时～要在作业流转单上填写。
流转单要有多人经手(包括项目责任人、协作部门、财务部、艺术总监、综合办公室、总经理等)。这个制度的建立极大地完善了监督机制～使票务处臵跳出权力走进程序。
事实上～经过这一系列的举措～到2005年底～大剧院的总收入是6.7个亿人民币。其中70%是由主业得来～其他辅助的发展只占30%。其中当年仅票房收入一项就达1亿元人民币～这与国内大多数剧院一面伸手向国家财政要补助～一面大开副业～最终还只是勉强维持是不可同日而语的。也许坚持原则、走进程序才能健康
发展是人人都懂的～但怎样排除干扰～坚持这条正确的路～是否应该从自身做起～把公示、程序做的更透明、更易懂;抑或是把监督面做得更广泛、更深入。不得不说～上海大剧院给出了一个很好的范例。
除了票房～为了更好的体现非营利～也为了更切实的补充自身运营发展上的资金需求。大剧院艺术中心在2005年6月集团重组(下面介绍)后～打造了上海大剧院艺术发展基金～主要用于资助其表演艺术机构的作品原创～精品引进～文化交流和艺术教育。
除此以外～上海大剧院在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上～利用这些机构已有的高端客户和企业资源～以大剧院的好项目来吸引社会资金。2005年《剧院魅影》的运营上～安利雅姿就成为首席赞助商～浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。而2006年的《狮子王》更是在得到建设银行4000余万元贷款的基础上～利用品牌效应～吸纳社会赞助1000余万元～并委托公关公司寻找到通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。最终依靠票房、贷款和赞助～仅此一个项目获利6000余万元～从而得以顺势滚动下一个音乐剧产品:2007年的《妈妈咪呀》～也令上海大剧院的明星项目:音乐剧产业链得以良性发展。
实际上～上海大剧院在资金募集和利用上不断大胆创新～尝试各种商业模式结合～不但在国内引爆了音乐剧～更是将拳头产品“演出季”的概念推向观众。
四、上海大剧院的发展模式
解决了定位和资金来源～摆在一个非盈利演艺机构面前的下一道难题就是发展。方世忠先生在上海大剧院任职期间就发展方向提出过一下观点:自上海大剧院建院以来～一直处于单体式发展模式～这种比较传统的围绕剧场开展演出经营活动的模式对初生的上海大剧院是比较稳固和保险的～因为新建的大剧院本身就是一个很好的卖点～可以保证其在一段时间内有足够的客源和关注度、新鲜感。然而～我
们也知道单一个体总有一个衰减期～事实上～可以将大剧院的经营管理看做一个特例～因为这种传统的自主经营单一发展的管理模式～已经使得绝大多数国内剧院走到了存亡边缘～同时也证明这样的发展模式并不适合市场化道路。即便是对于上海大剧院这个新生体～经过了7年的发展～在利用了诸多现有资源～和尝试了各种经营组合模式之后～单体式发展的道路依旧走到了尽头。
因此～2005年年初～上海大剧院的运营管理机构参照国际著名艺术中心的运营模式～做了一次很重要的改革～由上海大剧院、上海
音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海歌剧院和上海民族乐团共同重新组建了上海大剧院艺术中心。经过重组～上海大剧院艺术中心下面～包括三大剧场和四大文艺院团～而且拥有自己的演出经纪公司和票务平台～这种集群式的发展～是符合国际发展方向和趋势的～也被诸多世界著名剧院～如巴黎歌剧院、马林斯基歌剧院、维也纳国家歌剧院～还有肯尼迪表演艺术中心采用着。同时～集群式发展模式也符合市场竞争的基本要求。方世忠博士说:“机构的竞争优势来自于三个方面:第一是成本优势～我的产品比你的产品便宜;第二是生产优势～换句话说～就是差异化～我的产品与你的产品不同;第三是时间优势～我的产品比你的产品出得快。”所以～上海大剧院在改革中～主要是积极推动表演艺术机构内部文艺院团和剧场之间的紧密性合作～实施符合艺术规律、市场规则和国际惯例的“厅团合作”。在推出这一概念的同时～大剧院将旗下演艺产业链的几个主要环节进行整合～按照“利益共享、风险共担、事业共赢”的原则～由上海交响乐团和上海音乐厅合作打造了“听一流交响乐～到上海音乐厅”的新品牌。策划了“相约上海大剧院”项目～让四大文艺院团的精品剧目在上海大剧院展演～在运作过程中实施了品牌一体化、策划一体化、推广一体化和营销一体化～不仅取得了很好的社会效益～而且取得了很好的经济效益。
正是因为上海大剧院整合文艺院团演艺资源的有效行动～使它避免了成为一个“空壳”式剧场。同时～集群式的发展模式也使得上海大剧院超越了那种单纯以引进节目为主～只是把国外的节目引进来单
一剧场管理模式～而是重新将文化创造～这一文化艺术机构的根本功能发挥出来。2007年以来～上海大剧院的演出场次达到500场以上～并逐年递增:演出主体比例为:海外、海内、本市各占1/3。这也进一步证明～是这种集群式的发展～使得上海大剧院不仅可以做剧目的引进～而且可以进行剧目的合作。在激烈的市场竞争中～能使表演艺术机构逐步形成自己的核心竞争力～这样无形中自然大大增强表演艺术机构的创作运营能力～同时～也极大的提升了上海大剧院这个演艺机构的品牌价值。
五、上海大剧院的节目策略与运营
交响、芭蕾、歌剧～长久以来一直是上海大剧院的三类主打的演出形式～基本上各占三分之一的比例。作为演艺机构一定要能够不断推出新品、精品。此时～一个演艺机构的创作定位就显得异常重要～而对于像上海大剧院这样面向国际的表演艺术机构来讲～在节目引进和创作的策略上就需要处理好两对矛盾:第一类是世界经典与民族原创的关系;第二类是作品艺术价值和市场价值的之间关系。
“从2000年开始～我们找到一个比较好的切入点—音乐剧。”方世忠博士说～音乐剧目前是世界上具体成功商业模式的戏剧形式～相比于交响、芭蕾和歌剧则偏向大众化～容易为老百姓所接受。方世忠博士将交响、芭蕾和歌剧归类于表演艺术～将音乐剧视为娱乐产品。因此～上海大剧院在对这两种艺术产品的运营中～采取了两种截然不同的方式。
对于音乐剧上海大剧院大量的运用和借鉴国外成熟的商业运作
模式～从培养市场缓慢预热～通过几年的努力～逐步使市场接受、认同、喜爱。从2002年上海大剧院引进第一部世界经典音乐剧《悲惨世界》的时候～可以
说没有任何人认为音乐剧是可以和应该引进中国的～当时甚至报纸评论～如果上海大剧院要引进《悲惨世界》～那么上海大剧院一定会“非常悲惨”。但是随着一部部世界经典音乐剧的引进～上海大剧院在发展中国音乐剧方面成功地解决了几个重要的环节问题。2002年通过《悲惨世界》的成功运作解决了观众的音乐剧的戏剧认同问题。2003年和2004年～先后引进的《猫》和《音乐之声》～解决了音乐剧的市场品牌问题。2005年～大剧院又引进了《剧院魅影》～演出100场～解决了音乐剧的运营能力问题。到2006年的《狮子王》～在这个过程中大剧院开始探索音乐剧运作的商业模式。“我们在运作《狮子王》的过程中间～演出场次、演出收入、上座率、单日销售～打破了上海大剧院保持的音乐剧运营的纪录～更为重要的是我们成功地运用了一个全新的商业模式～也就是说我们第一次按照音乐剧运作的国际惯例～利用我们自身的机构品牌优势～进行了一次资本市场的运作。”方世忠博士说。
此后～上海大剧院又陆续引进了《发胶星梦》、《歌舞青春》等一系列成功的音乐剧作品～使得每年看一部音乐剧大片的欣赏习惯成为上海人乃至整个上海夏天的一大热点～很多人都会为今年上海大剧院又将引进哪部音乐剧而津津乐道。同时～音乐剧这项赚钱的娱乐产品成功在上海本土商业化也使得大剧院的资金解压～在艺术活动中更加游刃有余。
当然～上海大剧院归根究底是非营利表演艺术机构～要实现“为经典剧目和高雅艺术演出提供巨大舞台”的要求。对于这一点～方世忠博士认为～在表演艺术上～不能产业化～而是要坚持提供一流演艺产品的同时～一方面进行市场化的运作～另一方面通过大剧院自身的品牌、通过节目的艺术影响力～加大吸纳社会融资赞助的力度。如大剧院建立的艺术发展基金～就是要对交响、芭蕾、歌剧的引进提供资助～其中～资助资金是主要运营资金来源～市场运作的收入仅仅是很小的一部分。
作为一个表演艺术机构～演出季是其最为核心的专业化管理方式～它体现了一个演艺机构在文化和产业两个领域上的追求。演出季不能简单的认知为演出节目的排片表～它实际上包括了表演艺术机构对创作演出的规划、运营资金的统筹、人力资源的配臵和市场布局。所以大剧院在2005年3月17日就推出了旗下各个剧场和文艺院团的演出季～2007年～还面向上海世博会～制定五年艺术发展规划～并聚焦上海大剧院这一核心品牌～整合下辖剧场和文艺院团的演出资源～共同推出整个集团的演出季—上海大剧院演出季。
在必须保证引进一流剧团和剧目的前提下～保证质量与控制成本成为大剧院需要解决的新课题。对此～上海大剧院采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法～分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。通过这些方法～大剧院先后成功引进了世界四大歌剧流派的经典剧目、世界十大著名芭蕾舞团和诸如法国巴黎管弦乐团、以色列爱乐乐团、纽约爱乐乐团、圣彼得
堡爱乐乐团等多个世界著名交响乐团～更有卡雷拉斯、多明戈、帕瓦洛蒂世界三大男高音歌唱家独唱音乐会～艾森巴赫和郎朗的师徒对话～小泽征尔的上海之旅～以及“小提琴女神”索菲〃穆特、“世界第四男高音”萨尔瓦托雷〃里契特拉的来访。经过多个项目的合作～上海大剧院自然的打开了亚洲演出网络～成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。
另外～上海大剧院还利用中剧场和小剧场～整合资源打出“戏剧”牌。除了几乎每年都有作品登陆沪上～并因此引发话剧热的赖声川剧作外～小剧场也以“大都市～小剧场”的口号直指都市白领～把一批原创的话剧带给不过瘾的人们。而更具公益性的中剧场则开展儿童剧系列活动～尽可能多的覆盖受众群。
2008一2009年～上海大剧院共演出了665场～其中大剧场182场～中剧场225场～小剧场258场。在2009一2010年演出季～上海大剧院史无前例推出了四
大主题系列节目～歌剧嘉年华、舞蹈春之季、京昆群英会和钱江潮系列。其中不仅有轻歌剧《风流寡妇》和普契尼经典歌剧《托斯卡》～以及意大利都灵皇家歌剧院带来的普契尼传世之作《波西米亚人》～也有中国本土原创的最新歌剧作品～例如《楚霸王》、《西施》、《雷雨》等。此外～主推的“京昆群英会”将首次打包整合传统戏曲～在整个演出季中既有传统的昆剧《长生殿》、昆曲《牡丹亭》和京剧《狸猫换太子》～也有新编京剧《曹操与杨修》、《圣母院》、《王子复仇记》09版等。借着世博会召开的契机～在弘扬民族文化的同时～上海大剧院将迎来与世博主题密切相关的120场演
出。由此～以世博园之外最密集的演出阵容而成为焦点。
此外～对于节目营销～上海大剧院一边积极开拓市场～同时建立票务销售网络～统一形象标识～提供即时售票服务～从而形成独立于其它剧场或演出单位的营销渠道。“大剧院之友”网站这一平台的建立～有效地汇集和沉淀出一批喜爱大剧院并逐渐形成欣赏习惯的受众～同时～注重建设网上资讯～搜集、整理、开发已在网上注册的3万观众的个人信息～对观众购票形式、欣赏剧目、票价需求等信息进行归类分析。这些信息资源对预测市场需求、实现销售定额等工作～形成了一笔可以反复使用的有效资源。
六、上海大剧院的项目评估机制与内部运作流程
在上海大剧院的组织架构中可以看到～大剧院的核心:艺术中心下辖了节目部、市场部、公关策划部。上海大剧院将这些部门确定为演出走向市场的主导部门。赋予它三项重要职能:1.对年度演出定位和单项演出剧目的预测和决策职能;2.对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能;3.对己完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。
这样就保证了市场策划人员能够全程参与项目运作～并有权对(市场关注程度低于一定比例的)项目说“不”～提出取消或延期实施的建议。这样的制度设定保
证了与市场接触的第一线人员能及时把握演艺市场的风向～了解民众对节目的需求和认知程度。
上海大剧院对项目的评估取舍～实施“项目流程签转”制度～市场部、舞台部、财务部、办公室～都要对节目部的策划书签署意见～
力保决策的科学、正确。将市场风险压到最低～也保证每一次投入和节目价值得到彰显～将演出成功率保持在较高水准。
此外～上海大剧院也很重视每场演出后的总结与改进。通常～在演出结束后～市场部的人员工作仍在继续～他们需要根据票房出票记录和观众购票信息向项目策划和宣传部门递交调查分析报告。调查报告中会分析该场演出所吸引的观众群～观众喜爱的节目特色;如过节目遇冷～则分析受冷原因;对于宣传营销部分则提出哪些渠道为大众获知;还有观众所接受的门票价格、观众下一次希望看到演出样式～节目等等。项目部人员从来自市场的准确分析中～找到工作中的不足和今后目标。
为了规避演出市场的各种风险～应对同业间的竞争压力～同时也是符合世界演出市场的规律～考虑节目预热、受众期待、演艺人员团体档期等因素～上海大剧院经过不断努力和改进～现在可以做到提前半年甚至一年排定剧院的演出日程～而下一季的演出节目安排表也成为组成每年中报的一个重要内容。
接轨国际、规范的操作和国际标准的管理～是上海大剧院始终不变的目标。为此～剧院曾学习借鉴过酒店等级管理、民航服务管理等。2000年上半年～剧院决定对除财务以外的全院各部门～实施1509002国际质量管理体系贯标认证。这项工作～被许多企业视为使自己产品和服务进入国际市场的必要条件。
具体做法是“写你该做的—把法规以及对服务的管理要求以文件方式明确下来,做你所写的—按照正式发布的文件一条一条地实施,记你所做的—把实施的情况留下记录～以便能向顾客和管理者提供必要的信任”～从而在每项具体活动中体现出“策划一实施一检查一纠正”的工作模式～建
立完善的剧院服务体系～对全部工作实现程序化、规范化和文件化～达到剧院各项活动“受控”并实现持续改进的目的;再通过内审和年审制度～敦促剧院不断改进本职工作和对观众服务的工作～以提高观众的满意程度。
市场竞争就是人的竞争～而演出市场的专业性也决定了培养和保有一支专业高效的运营团队成为文化艺术机构可持续发展的关键。上海大剧院在这方面明确提出严格管理、友情操作～力求妥善处理好一个事物的两个方面。一方面～对员工实行合同聘任～有严格的业务指标、经济指标和服务要求～部分岗位实行末位淘汰制;另一方面～为员工创造学习、培训、提高的机会和实行完成指标给以重奖的激励机制。
上海大剧院对于新人～有各种上岗培训。业务人员轮流出国学习、培训3个月至半年不等。涉及引进大型剧目～中层以上的管理人员要走出国门去观摩～为其参与项目决策创造条件。经过这些年来的培养～上海大剧院经营管理团队打出了自己的品牌～上海大剧院也成为模板～在各方面为国内其它剧院提供学习参考之用。
七、上海大剧院的公益性和教育性
上海大剧院一直秉持公益和教育责任～在这方面勇于开拓～也因此成为国内业界的先锋。通过整合旗下剧场和文艺院团的资源～上海大剧院艺术中心已形成“上海大剧院艺术课堂”、“相约上海大剧院公
益演出季”、“上海音乐厅星期广播音乐会”三大公益艺术教育品牌～每年演出100场～并利用良好的媒体资源优势～通过电视、电台以直播或录播等方式让这些公益和教育性活动不再局限于剧场有限空间～而是更多的走进人群～培养了一大批忠实粉丝～影响力也与日俱增。
2008年～作为“新十年”艺术教育“菜单”上出现的新亮点～上海大剧院推出了国内首个全新的公益艺术教育项目“艺术开放日”～携手世界级大师名团～以观摩排练～欣赏全剧～聆听讲解和对话大师等多种方式对古典艺术进行专业普及～每
年向公众免费或低价开放交响、芭蕾、歌剧、戏剧四大专场。即洛林马泽尔和小泽征尔等指挥大师开放了以排练～解说和演出为主的“交响开放日”之后～作曲家谭盾开办的“歌剧开放日”～赖声川导演的“戏剧开放日”美国圣何塞芭蕾团开放的“芭蕾开放日”都解放了排练现场～并以讲座和展览的形式拉近了艺术家和普通观众的距离～也真正让艺术走进生活。
篇五：剧场运营模式案例
基金课题网剧的剧场化运营模式探析——以“迷雾剧场”为例郭明（广东科学技术职业学院，广东
珠海
519090）摘要：网剧的剧场化运营，是指特定视频内容平台以剧场的形式对旗下网剧进行集中运作的一种策略，即把同一类型的网剧“打包”发放、统一宣传、顺序放出、集中造势，是以受众分众化的传播需求为基础的垂直内容运营，是对平台网剧品牌建构的一种全新诠释。本文以爱奇艺“迷雾剧场”为对象进行个案研究，对目前我国网剧剧场化运营的内涵与外延进行初步辨析。关键词：网剧；剧场化；类型化；运营模式；“迷雾剧场”中图分类号：J905文献标志码：A文章编号：1674-8883（2021）05-0054-02一、中国网剧剧场化发展历程简述默的真相》《在劫难逃》《致命愿望》《非常目击》。事实上，剧场化并非一种全新的模式，至少可以二、类型化剧场——“迷雾剧场”内容架构的追溯到2013年优酷视频推出的“阳光剧场”及土豆特色分析视频推出的“青春剧场”，内容以卫视版权剧为主，类型化剧场是“迷雾剧场”在内容架构方面的例如《咱们结婚吧》《小爸爸》等，起初以一种“台一个特色。类型化是影视文化产品走向市场的一个网联动”的姿态出现。2015年，优酷视频又推出了广而论之的核心概念，是随着影视文化产品市场的全新的“放剧场”，进一步明确了以男性为主要受众扩大必然形成的一种变革趋势。从“迷雾剧场”的的“放胆冲”系列，以及以家庭成员为主要受众的内容架构来看，其类型化的调整体现在三个方面。“放松活”系列，实现了平台对卫视版权剧的剧场化首先是内容类型化。“迷雾剧场”剧集的首要运营在分众化传播上的一次突破，定位更为明确。特点是剧作内容指向统一的悬疑犯罪题材，以对热2018年爱奇艺推出了“爱青春剧场”，与优酷、门犯罪题材小说的改编为核心，以“拨开迷雾”的土豆的探索相比，核心内容支撑已转向平台网络自概念为指引，使内容类型与剧场理念之间形成互动，制剧，例如《我们的少年时代》《热血高校》等，并定位更加突出。其他同期剧场如优酷的“悬疑剧场”主打校园、偶像等题材，挖掘年轻人市场的流量与消与之相比，缺乏具有代表性的概念为支撑。尽管从费潜力。从当时平台统计的数据来看，超过38%的整体上看，优酷“悬疑剧场”的内容更丰富，但特色用户为24岁以下用户，贡献了55亿的点击量、13亿不鲜明，难以形成用户圈层。换言之，优酷“悬疑剧［1］播放的稳定流量数据，取得了显著成效。，骨子里是大众传播“爱青春场”本质上还是一个“大杂烩”而“迷雾剧场”则更像是一个框架，骨子里剧场”的成功运作，使平台内容付费模式得到进一的思维，“悬疑剧场”或步开发，VIP抢先看、预付费点播等方式，是网络视是分众传播的思维。从短期来看，但其缺乏频平台原创内容实现自主运营的一次跨越，丰富了许因为多元内容具有较强的市场竞争力，平台原创性内容的变现渠道，也标志着一种以网剧建构市场长效机制的意识。其次是模式类型化。主要指的是“迷雾剧场”为核心的新剧场模式应运而生。以“新锐导演+青年演员+2020年爱奇艺对网剧的剧场化运营进行了一次剧集制作模式的统一，《十日游戏》的导演全新谋变，推出“迷雾剧场”，这是爱奇艺深耕悬疑题老戏骨”为固定模式。例如，《隐秘的角落》导演辛爽，他们虽然有多年材垂直领域的一次集中呈现。事实上，2017—2019年臧溪川、但就导演来说都还是“新人”。从演员年期间，爱奇艺已开始布局悬疑网剧市场，推出了《无从业经验，基本横跨老中青三代，不仅有廖凡、秦昊、证之罪》《无主之城》等作品，取得了极高的关注度，龄段来看，更有金晨、乔欣、白宇等极大的播放量和话题讨论量。也就是说，“迷雾剧场”王千源等实力派演员加盟，为剧场增添了更多惊喜。简言之，的推出绝不是偶然，其有着内在的商业逻辑，是在爱新生代演员助力，不再是小作坊奇艺对网剧播出模式进行探索的基础上形成的理念“迷雾剧场”形成了固定的制作体系，而趋向流水线式调整。此外，12集的剧的聚合，其剧目包括《十日游戏》《隐秘的角落》《沉式的生产，课题项目：本论文为2020年度广州市哲学社科十三五规划项目“国家治理现代化视域下党的群团组织新业态社会治理研究——以广州外卖行业为例”研究成果，项目编号：2020GZGJ247；2018年度广东科学技术职业学院校级科研项目“数字化传播背景下高校意识形态的话语权研究”成果，项目编号：XJJS2018016；广东科学技术职业学院校级科研项目“校园新媒体在高职院校思想政治教育中的应用研究”成果，项目编号：XJMS20200254第12卷第5期2021年03月Vol.12No.5March2021集长度也是“迷雾剧场”区分于其他剧场的标志，《最好的我们》就成功登陆浙江卫视，取得了较高的通过缩短集数、增加单集时长、提高单集制作成本，收视率。同期，《蜀山战纪》试水“先网后台”，以回归内容本质。本文认为，类型化剧场的内容架构在一定程度上是对影视工业化理念的反映。影视工业化的核心要素是“分工”与“规范”［2］，包括标准化、模式化等概念，充分体现了影视工业化的特点。这在美剧的制作中已成为常态，吸纳了大量稳定用户，并确保后续剧集的投资和播出生态的完善。三、内部与外部的连贯性——“迷雾剧场”内容营销的特色分析内部与外部的连贯性是“迷雾剧场”内容营销策略的体现，或者说是“迷雾剧场”营造自身品牌文化的一种策略，有助于平台在这个传播圈层化的时代实现出圈。首先是内部连贯性，这可以从两个方面解读：其一是跨剧集的内容表达上具有互动性，其二是剧集的总体艺术表达上具有统一性。对前者而言，“迷雾剧场”的剧集以具体人物的特征塑造为线索，以共有人物设定形成具有内在呼应的观看体验。例如，《隐秘的角落》中的张东升与《非常目击》中的徐锐，具有整体刻画上的共通点，徐锐被受众戏称为“锐版张东升”；而严良则是贯穿剧场剧集的关键人物，是“迷雾剧场”的“品牌人物”，对于用户识别产品具有一定意义。而对后者而言，集中体现在整个剧场剧集的画面风格、音乐使用、场景塑造、色调等方面，大胆采用统一布局，突出针对性与选择偏向，形成仪式化的传播效应。其次是外部连贯性，指向“迷雾剧场”线上与线下在营销推广业务合作方面的特点概括，其关键在于很好地实现了两种不同空间营销的“平行对接”，为用户真实参与到剧集之中提供了丰富的、便捷的渠道，并有助于开拓潜在用户群体。与肯德基的联名合作就是其中典型。剧场刚刚推出时，受众如果在肯德基购买K咖啡系列新品，将会在杯盖上获得有关“迷雾剧场”的线索，而这些线索都是未来剧场剧集推进中会用到的关键线索。单就互动玩法而言，目前“迷雾剧场”也已经形成了“迷雾天团”打榜、播放主页投票互动，以及“泡泡圈”讨论等互动玩法。四、全品类共筑网剧生态——“迷雾剧场”的真实定位分析从近几年爱奇艺的发展布局来看，原创性的优质内容基本成为平台重构内容生态的关键一环，例如此前推出的“爱奇艺原创电影计划”与“爱奇艺原创综艺计划”两个重要板块，吸引了更多的合作伙伴，从而帮助爱奇艺在电影与综艺市场分得一杯羹。“迷雾剧场”作为爱奇艺剧场化运营自制网剧的调整布局，实质上是爱奇艺开拓网剧版图的一次重要规划。此前，在网剧的“拓荒时代”，爱奇艺最先推出一批重视成长主题的青春网剧，并通过与电视台合作，以“供应商”的身份介入传统电视市场。2016年会员排播模式上线爱奇艺后，上星安徽卫视播出，确保了上星卫视电视剧的品质。随后，爱奇艺进一步布局网播，并注重创新网剧艺术表现手法，以《我在未来等你》为代表，采用传统电视很少使用的主视角叙事，网络流量过亿，刷新网剧播放记录。爱奇艺相继推出的《老九门》《河神》等年代网剧，深耕民国题材垂直领域；《烈火军校》《热血少年》等则推动了民国网剧的青春化叙事。随着内容、传播与艺术的不断加码，爱奇艺在各类型网剧赛道上基本实现了全面布局，能够最大限度满足市场各方主体的需求。因此，本文认为，尽管探索分众化传播的一次尝试，但整体上还是爱奇艺网剧完善大众化传播生态建构的一个重要分支。一般来讲，受众的需求有两种形态：其一是普遍需求，指向大众化的传播特征；其二是差异需求，指向分众化的传播特征。剧集的定位如何满足受众的普遍需求，形成规模化的影响力还需要不断探索。同时，剧集的定位还需要考虑受众的分众化要求，从而为广告商获取最感兴趣的消费者，并保护赞助商的利益。五、结语一方面，剧集品牌效应的生成不仅依托于单部作品的社会影响力，精品短剧也能在剧场化模式下得到发展。另一方面，剧场化运营实则呼应了整个中国电视业发展的总趋势，例如类型化体现出我国剧集发展追赶工业化水准的趋势；内容营销上的创新，内外部的贯通，也进一步推进了我国电视市场营销模式的建立健全。目前，网剧精品化、规模化、艺术化等已成为各大视频平台的探索方向，剧场化运营正在以全新的方式促进优质内容生产闭环的形成，这是对平台品牌文化构建具有重要推动意义的探索，也是中国网剧市场走向成熟的反映。当然，这并不是说剧场化已成为一个最优选，在内容取向为首选的整体语境下，最重要的仍是能否持续打造高水准作品，否则剧场很有可能在包装的概念下走向消亡。如何实现优质内容的持续产出，配合市场机制的广泛调动，才是延续品牌生命力，扩大平台影响力应当进一步思考的问题。参考文献：向宜芳.芒果TV能否反超BAT支持下的三大视频网站［EB/OL］.众视媒体，https://www.sohu.com/a/232202506_131871，2018-07-20.薛晓路.中国电影工业化任重道远［EB/OL］.文艺报，http://www.zuojiawang.com/yishu/42900.html，2020-08-28.作者简介：郭明（1982—），女，湖北鄂州人，博士，研究方向：国家形象、国家治理、纪录片话语与传播。55“迷雾剧场”是爱奇艺深耕悬疑题材垂直领域，［1］［2］
篇六：剧场运营模式案例
剧院运营模式（?）在演出策划??。案例分析：AA?剧院院线将更多着眼于?型话剧、?型?乐剧、?型流??乐演出、舞蹈、古典室内乐、弹唱民谣、戏曲曲艺等在商业上具有灵活可操作性，同时也更能够挖掘?剧场舞台潜?与可能性的节?类型。事实上，?前较为普遍存在着?些优秀的青年演员和艺术家，他们在艺术造诣上已达到较?的公演?平，但因缺乏知名度和商业机会?没有?够公开展???的舞台。AA院线的成?将充分给予具有潜?的年轻艺术家们更多发挥??所学与才华的空间，并为未来的演出市场注?新鲜活?。AA旗下家庭亲?演出品牌BB还率先推出周末?童剧场院线，周末?童剧场。周末?童剧场院线以“周周有演出、??换新剧”的模式常态化运营，通过多元化的艺术体验为3-12岁亲?家庭提供?质量亲?陪伴服务。遍布全国各地的BB周末?童剧场通过院线经营的?式，理顺了运营管理的供应链条，使常规普及型演出能更具规模化地运作，并以此降低演出票价。通过打造“家门?的周末?童剧场”以及匹配?众消费得起的票价，BB周末?童剧场正在吸引越来越多的家庭?进剧场。以杭州周末?童剧场为例，每周2场演出，?个?平均8场演出，平均每个周末接待1000个亲?家庭客户。凭借??院线优势，在全国优选100位艺术家或剧团，平均进?10场演出合作，预计达到1000场演出合作规模，主要为戏剧、戏曲、舞蹈、语?、?乐跨界等舞台艺术门类。AA将??开放资源，向?选艺术家及团体免费提供剧院场地、主办报批、票务代理、宣传推?等?系列服务，并通过其运营的全国范围剧院、票务分销渠道以及近万个宣传发?资源点，促成覆盖全国50余个城市的千场演出计划。AA及其剧院院线将发挥演艺?业孵化平台的作?，将更多优秀艺术?才及团体引向全国的舞台，同时为?众呈现更多元丰富的舞台演出。（?）运营模式图?发?简书App
图?发?简书App（三）典型的剧院：1.保利剧院政府补贴?标管理?主经营院线发展图?发?简书App图?发?简书App图?发?简书App
2.丑?鸭剧院?童剧院线3.?海岸剧院产品创作院线经营品牌营销资本运营（四）总结（图?来源于百度归纳整理）图?发?简书App
篇七：剧场运营模式案例篇八：剧场运营模式案例
上海大剧院经营管理策略案例分析
孙怡然
“海上之洋”是为上海。而坐落于市中心的上海大剧院，正是继承了“洋”之博大、“洋”之新潮，秉持海派文化的特点，以其博采众长的包容性和引领时代的先进性成为一个时代的象征，并努力地继续扮演者开拓者和风向标的角色。时值今日，上海大剧院的辉煌依然为同业者艳羡不已，在慨叹其诸多不可复制的成功要素之时，铸就这样一座堪舆比肩世界的剧院还需要哪些必不可缺的条件，成为本文关所关注的重点。
一、上海大剧院基本情况介绍
上海大剧院始建于1993年，由上海市选址立项、市有关部门投资9亿多人民币，其中3亿元由上海市文化发展专项基金拨出，其余6亿元由上海市广播电影电视局融资解决。自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演，共历时四年。
上海大剧院在立项之初就是以世界著名剧院作为参照，打造一流的剧院。剧院整体由法国夏邦杰建筑设计公司设计，其总建筑面积为62803平方米，总高度为40米，共有10层，分别为顶部2层，地面6层和地下2层。其建筑风格凸显经典和现代感的融合，采用白色弧形拱顶和具有光感的大幅玻璃幕墙，夜晚，在灯光的烘托下，宛如水晶宫一般。
上海大剧院大堂有近2000平方米，作为观众候场和休闲区域，大堂的主色调为白色，上空悬挂着由6片排箫灯架组合而成的大型水晶吊灯，地面采用希腊水晶白大理石，图案形似琴键，附以白色巨型的大理石柱子和两边的回旋台阶，体现出韵律和节奏感，让人置身于大堂就仿佛走进了一个音乐的世界。
上海大剧院共有三个剧场，大剧场1800座，分为正厅、二层、三层楼座及6个包厢。中居l场750座，小剧场300座。这些功能不同的剧场设置使大剧院能适合歌剧、芭蕾、交响乐及综艺节目等多元化演出需求。
此外，大剧场的舞台装置设施也力求世界一流，它由日本三菱重工株式会社设计、制造，分为主舞台、后舞台和左右两个侧舞台，可作平移、升降、倾斜、旋转等变换。
大剧场的建声要求极高，音响和灯光设备更具独特性能。音响系统选用美国JBL专业设备，灯光系统采用比利时ADB公司的顶级产品。舞台设备全部采用计算机控制，能满足世界上级别最高的剧团的演出要求。
除了演出功能外，上海大剧院还在8楼设置了一个1600平方米的“望星空”观光餐厅。此外，还配备了贵宾厅、马克西姆西餐厅、咖啡馆、票务大厅、音像商店和大型停车库等。上海大剧院的落成乃至之后的运营是标志性的，虽然初建伊始，由于多方面因素，它并没有完全打破了自建国以来固有的剧院传统运营、权属模式，而是依然沿用了许多地方剧院惯有的自主经营单一发展模式，但是其逐渐形成
的现代化企业的组织架构、管理模式，以及探索集群式发展方向，为之后全国开创多元化剧院经管模式做出勇敢地尝试，并创造了变革的契机。尤其是上海大剧院成功的运作经营，和先进的管理理念，为全国其他剧院、院团及文艺机构真正走向市场化运作道路，和之后的整个文艺体制改革提供了重要的经验和借鉴之用。
二、上海大剧院的性质定位
从国际演艺行业的发展现状和发展趋势来看，演艺机构要比一般商务企业更为复杂。演艺机构实际上有两种性质不同的定位:一类是营利性的娱乐文化企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为发转方向;另一类是非营利性的表演艺术机构，承担一部分公益职能，在充分利用市场因素的同时，并不以营利为目的。
在改革开放以后的很长一段时间，国内对演艺机构的文化属性和文化功能划分界定很模糊，尤其是缺少对非营利性表演艺术机构相关文化经济政策的扶持，导致一部分表演艺术机构无法认知自身功能定位，确立发展方向，于是，有些本该属于非营利性的表演艺术机构实际上是在按照营利性企业的方向在运营，功能定位的缺失也造成这类机构与自身所应该具备的价值渐行渐远，逐渐背离机构设立初衷，有的甚至为了维持生计，沦为依靠单纯的场馆租赁，抑或是搞起别的“副业”。作为一个国家全资，面向民众的综合性表演艺术机构，为避免上海大剧院在发展过程中出现过往种种非营利艺术机构发展上遇到
的问题，在建院初始，上海市委、市府就对新建大剧院的定位和管理提出如下要求:1.要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流，吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献;2.要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口;3.要为丰富上海市民的精神文化生活，提高他们的艺术欣赏水平做出努力(具体讲，要常年有演出，每年上演250场节目;节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主;演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3);4.上海大剧院要进入市场，企业化运营，自主经营、自负盈亏，自己养活自己。(谢锐:《上海大剧院的运营和管理》)简单的由字面解读一下就不难看出，上海大剧院在规划之初就定位于一个面向市场的非营利表演艺术机构。作为城市的一个窗口，它既要有商业目标，起码能自力更生，更要有文化目标，能肩负起对城市的文化责任和使命。因此，上海大剧院遵照上海市委、市政府的要求，在运营之初制定了20字经营方针:节目是龙头，市场是导向，经营是核心，管理是基础，在运营中严格遵照既定的经营方针，将节目、市场、经营、管理四个要素有机地结合起来。在制定明确的机构定位的同时，上海大剧院在机构性质和组织架构上也遵循非营利性演艺机构的组建模式，其体制始终是事业单位企业化管理，直接隶属于上海文广影视集团;有员工300来人(中层以上的管理者约占10%)，其中有事业编制的人员占10%，其余均为合同聘任人员。无论编制内外人员，其管理方法是一致的。上海大剧院实行总经理负责制，下设三个中心，分别为:艺术中心、管理中心、经营中心。剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。其中
艺术中心即:上海大剧院艺术中心，是1996年11月注册的企业法人单位，本身就是文化企业，其余两个中心为二级机构，非独立法人实体。
上海大剧院建院最初就定下这样的机构设置和属性定位使其在机构管理和发展方向上有了明确的指示。这一点可以从三个“中心”的功能职责上得以体现。独立运营的艺术中心主要包括节目部、市场部、公关策划部、舞台技术部。管理中心主要负责物业管理，包括清洁、保安和设备等。经营中心则包括音像店、培训中心和餐厅。
不难看出，这样的组织架构使得大剧院艺术中心成为整个剧院的重中之重，独立运营的属性能使它在专注、高效的在艺术领域把节目，也就是产品，和市场紧密结合。另两个中心则分担了辅助保障和教育培训职能，同时，二级机构的定性也简化了机构组织层序，使管理更明朗、更简洁。这样有条不紊的设置非常符合现代企业管理理念，也是向世界知名艺术机构学习，遵循艺术规律和国际惯例的一次实践。
在上海大剧院的整个艺术活动和运营管理中，艺术中心始终处在核心位置，也是最为世人关注的。可以说艺术中心的定位和发展走向反映了整个上海大剧院的性质定位。前任上海大剧院院长世忠博士就曾说:“大剧院艺术中心对上海市的贡献，如果以GDP来衡量，基本可以忽略不计，但是对这个城市，乃至中国的文化影响力来说，任何人都不能把它置之度外。这样的非营利性的定位最重要的是体现在我们机构的宗旨上:一流的艺术作品、一流的艺术体验、一流的艺术教育。”
这个艺术中心作为整个机构的核心，在2005年随着时代变更和发展需要有了一次较大规模的变革。在这次变革中，原本单一职能，面向上海大剧院的艺术中心在整个机构集团化的背景下，更多的承担起统筹规划下辖院团，以及其它场地的工作，其定位属性也有所改变。
三、上海大剧院的资金募集
任何一个现代企业的正常运作都需要充足的资金支持，而这一点对于非营利属性的表演艺术机构更是稍有不慎就可能成为扼住其命运咽喉的那只手。在有了明确的机构定位之后，上海大剧院根据非营利性表演艺术机构的发展模式的要求，一方面积极开拓市场，在向社会提供优秀演出节目产品的同时，坚决保障票房收入。这一点说得简单，其实正是国内广大剧院无奈直至最终选择妥协的瘤疾顽症:赠票问题。对此，无需详加累述国内实际，让我们来看看上海大剧院是怎样解决的。
依然需要剧院向市场要效益，于是保证票房，保证票款回收成为大剧院解决运营资金最直接，最根本的问题。而事实上，面对自己的运营需求和国内现状，大剧院的选择是允许赠票存在，但每一张都必须有人买单。也就是说可以送票，但是这张票不是白送，或者你自己买单，或者有人为你买单。其次，严格按制度操作。比如对合同票、赞助票的提票比例以及出票的方式都不能随意改变。如果有剩余的票，即使作废也不能白送。假如对剩余票进行打折或者公益处理，必须有正当理由，要经过一定程序核准才能施行。再次，票务处置公开透明，售票全部采用电脑联网。处置票务时，要在作业流转单上填写。
流转单要有多人经手(包括项目责任人、协作部门、财务部、艺术总监、综合办公室、总经理等)。这个制度的建立极大地完善了监督机制，使票务处置跳出权力走进程序。
事实上，经过这一系列的举措，到2005年底，大剧院的总收入是6.7个亿人民币。其中70%是由主业得来，其他辅助的发展只占30%。其中当年仅票房收入一项就达1亿元人民币，这与国内大多数剧院一面伸手向国家财政要补助，一面大开副业，最终还只是勉强维持是不可同日而语的。也许坚持原则、走进程序才能健康发展是人人都懂的，但怎样排除干扰，坚持这条正确的路，是否应该从自身做起，把公示、程序做的更透明、更易懂;抑或是把监督面做得更广泛、更深入。不得不说，上海大剧院给出了一个很好的范例。
除了票房，为了更好的体现非营利，也为了更切实的补充自身运营发展上的资金需求。大剧院艺术中心在2005年6月集团重组(下面介绍)后，打造了上海大剧院艺术发展基金，主要用于资助其表演艺术机构的作品原创，精品引进，文化交流和艺术教育。
除此以外，上海大剧院在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上，利用这些机构已有的高端客户和企业资源，以大剧院的好项目来吸引社会资金。2005年《剧院魅影》的运营上，安利雅姿就成为首席赞助商，浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。而2006年的《狮子王》更是在得到建设银行4000余万元贷款的基础上，利用品牌效应，吸纳社会赞助1000余万元，并委托公关公司寻找到通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。最终依靠票房、贷款和赞助，仅此一个项目获利6000余万元，从而得以顺势滚动下一个音乐剧产品:2007年的《妈妈咪呀》，也令上海大剧院的明星项目:音乐剧产业链得以良性发展。
实际上，上海大剧院在资金募集和利用上不断大胆创新，尝试各种商业模式结合，不但在国内引爆了音乐剧，更是将拳头产品“演出季”的概念推向观众。
四、上海大剧院的发展模式
解决了定位和资金来源，摆在一个非盈利演艺机构面前的下一道难题就是发展。方世忠先生在上海大剧院任职期间就发展方向提出过一下观点:自上海大剧院建院以来，一直处于单体式发展模式，这种比较传统的围绕剧场开展演出经营活动的模式对初生的上海大剧院是比较稳固和保险的，因为新建的大剧院本身就是一个很好的卖点，可以保证其在一段时间内有足够的客源和关注度、新鲜感。然而，我们也知道单一个体总有一个衰减期，事实上，可以将大剧院的经营管理看做一个特例，因为这种传统的自主经营单一发展的管理模式，已经使得绝大多数国内剧院走到了存亡边缘，同时也证明这样的发展模式并不适合市场化道路。即便是对于上海大剧院这个新生体，经过了7年的发展，在利用了诸多现有资源，和尝试了各种经营组合模式之后，单体式发展的道路依旧走到了尽头。
因此，2005年年初，上海大剧院的运营管理机构参照国际著名艺术中心的运营模式，做了一次很重要的改革，由上海大剧院、上海
音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海歌剧院和上海民族乐团共同重新组建了上海大剧院艺术中心。经过重组，上海大剧院艺术中心下面，包括三大剧场和四大文艺院团，而且拥有自己的演出经纪公司和票务平台，这种集群式的发展，是符合国际发展方向和趋势的，也被诸多世界著名剧院，如巴黎歌剧院、马林斯基歌剧院、维也纳国家歌剧院，还有肯尼迪表演艺术中心采用着。同时，集群式发展模式也符合市场竞争的基本要求。方世忠博士说:“机构的竞争优势来自于三个方面:第一是成本优势，我的产品比你的产品便宜;第二是生产优势，换句话说，就是差异化，我的产品与你的产品不同;第三是时间优势，我的产品比你的产品出得快。”所以，上海大剧院在改革中，主要是积极推动表演艺术机构内部文艺院团和剧场之间的紧密性合作，实施符合艺术规律、市场规则和国际惯例的“厅团合作”。在推出这一概念的同时，大剧院将旗下演艺产业链的几个主要环节进行整合，按照“利益共享、风险共担、事业共赢”的原则，由上海交响乐团和上海音乐厅合作打造了“听一流交响乐，到上海音乐厅”的新品牌。策划了“相约上海大剧院”项目，让四大文艺院团的精品剧目在上海大剧院展演，在运作过程中实施了品牌一体化、策划一体化、推广一体化和营销一体化，不仅取得了很好的社会效益，而且取得了很好的经济效益。
正是因为上海大剧院整合文艺院团演艺资源的有效行动，使它避免了成为一个“空壳”式剧场。同时，集群式的发展模式也使得上海大剧院超越了那种单纯以引进节目为主，只是把国外的节目引进来单
一剧场管理模式，而是重新将文化创造，这一文化艺术机构的根本功能发挥出来。2007年以来，上海大剧院的演出场次达到500场以上，并逐年递增:演出主体比例为:海外、海内、本市各占1/3。这也进一步证明，是这种集群式的发展，使得上海大剧院不仅可以做剧目的引进，而且可以进行剧目的合作。在激烈的市场竞争中，能使表演艺术机构逐步形成自己的核心竞争力，这样无形中自然大大增强表演艺术机构的创作运营能力，同时，也极大的提升了上海大剧院这个演艺机构的品牌价值。
五、上海大剧院的节目策略与运营
交响、芭蕾、歌剧，长久以来一直是上海大剧院的三类主打的演出形式，基本上各占三分之一的比例。作为演艺机构一定要能够不断推出新品、精品。此时，一个演艺机构的创作定位就显得异常重要，而对于像上海大剧院这样面向国际的表演艺术机构来讲，在节目引进和创作的策略上就需要处理好两对矛盾:第一类是世界经典与民族原创的关系;第二类是作品艺术价值和市场价值的之间关系。
“从2000年开始，我们找到一个比较好的切入点—音乐剧。”方世忠博士说，音乐剧目前是世界上具体成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧则偏向大众化，容易为老百姓所接受。方世忠博士将交响、芭蕾和歌剧归类于表演艺术，将音乐剧视为娱乐产品。因此，上海大剧院在对这两种艺术产品的运营中，采取了两种截然不同的方式。
对于音乐剧上海大剧院大量的运用和借鉴国外成熟的商业运作
模式，从培养市场缓慢预热，通过几年的努力，逐步使市场接受、认同、喜爱。从2002年上海大剧院引进第一部世界经典音乐剧《悲惨世界》的时候，可以说没有任何人认为音乐剧是可以和应该引进中国的，当时甚至报纸评论，如果上海大剧院要引进《悲惨世界》，那么上海大剧院一定会“非常悲惨”。但是随着一部部世界经典音乐剧的引进，上海大剧院在发展中国音乐剧方面成功地解决了几个重要的环节问题。2002年通过《悲惨世界》的成功运作解决了观众的音乐剧的戏剧认同问题。2003年和2004年，先后引进的《猫》和《音乐之声》，解决了音乐剧的市场品牌问题。2005年，大剧院又引进了《剧院魅影》，演出100场，解决了音乐剧的运营能力问题。到2006年的《狮子王》，在这个过程中大剧院开始探索音乐剧运作的商业模式。“我们在运作《狮子王》的过程中间，演出场次、演出收入、上座率、单日销售，打破了上海大剧院保持的音乐剧运营的纪录，更为重要的是我们成功地运用了一个全新的商业模式，也就是说我们第一次按照音乐剧运作的国际惯例，利用我们自身的机构品牌优势，进行了一次资本市场的运作。”方世忠博士说。
此后，上海大剧院又陆续引进了《发胶星梦》、《歌舞青春》等一系列成功的音乐剧作品，使得每年看一部音乐剧大片的欣赏习惯成为上海人乃至整个上海夏天的一大热点，很多人都会为今年上海大剧院又将引进哪部音乐剧而津津乐道。同时，音乐剧这项赚钱的娱乐产品成功在上海本土商业化也使得大剧院的资金解压，在艺术活动中更加游刃有余。
当然，上海大剧院归根究底是非营利表演艺术机构，要实现“为经典剧目和高雅艺术演出提供巨大舞台”的要求。对于这一点，方世忠博士认为，在表演艺术上，不能产业化，而是要坚持提供一流演艺产品的同时，一方面进行市场化的运作，另一方面通过大剧院自身的品牌、通过节目的艺术影响力，加大吸纳社会融资赞助的力度。如大剧院建立的艺术发展基金，就是要对交响、芭蕾、歌剧的引进提供资助，其中，资助资金是主要运营资金来源，市场运作的收入仅仅是很小的一部分。
作为一个表演艺术机构，演出季是其最为核心的专业化管理方式，它体现了一个演艺机构在文化和产业两个领域上的追求。演出季不能简单的认知为演出节目的排片表，它实际上包括了表演艺术机构对创作演出的规划、运营资金的统筹、人力资源的配置和市场布局。所以大剧院在2005年3月17日就推出了旗下各个剧场和文艺院团的演出季，2007年，还面向上海世博会，制定五年艺术发展规划，并聚焦上海大剧院这一核心品牌，整合下辖剧场和文艺院团的演出资源，共同推出整个集团的演出季—上海大剧院演出季。
在必须保证引进一流剧团和剧目的前提下，保证质量与控制成本成为大剧院需要解决的新课题。对此，上海大剧院采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法，分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。通过这些方法，大剧院先后成功引进了世界四大歌剧流派的经典剧目、世界十大著名芭蕾舞团和诸如法国巴黎管弦乐团、以色列爱乐乐团、纽约爱乐乐团、圣彼得
堡爱乐乐团等多个世界著名交响乐团，更有卡雷拉斯、多明戈、帕瓦洛蒂世界三大男高音歌唱家独唱音乐会，艾森巴赫和郎朗的师徒对话，小泽征尔的上海之旅，以及“小提琴女神”索菲·穆特、“世界第四男高音”萨尔瓦托雷·里契特拉的来访。经过多个项目的合作，上海大剧院自然的打开了亚洲演出网络，成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。
另外，上海大剧院还利用中剧场和小剧场，整合资源打出“戏剧”牌。除了几乎每年都有作品登陆沪上，并因此引发话剧热的赖声川剧作外，小剧场也以“大都市，小剧场”的口号直指都市白领，把一批原创的话剧带给不过瘾的人们。而更具公益性的中剧场则开展儿童剧系列活动，尽可能多的覆盖受众群。
2008一2009年，上海大剧院共演出了665场，其中大剧场182场，中剧场225场，小剧场258场。在2009一2010年演出季，上海大剧院史无前例推出了四大主题系列节目，歌剧嘉年华、舞蹈春之季、京昆群英会和钱江潮系列。其中不仅有轻歌剧《风流寡妇》和普契尼经典歌剧《托斯卡》，以及意大利都灵皇家歌剧院带来的普契尼传世之作《波西米亚人》，也有中国本土原创的最新歌剧作品，例如《楚霸王》、《西施》、《雷雨》等。此外，主推的“京昆群英会”将首次打包整合传统戏曲，在整个演出季中既有传统的昆剧《长生殿》、昆曲《牡丹亭》和京剧《狸猫换太子》，也有新编京剧《曹操与杨修》、《圣母院》、《王子复仇记》09版等。借着世博会召开的契机，在弘扬民族文化的同时，上海大剧院将迎来与世博主题密切相关的120场演
出。由此，以世博园之外最密集的演出阵容而成为焦点。
此外，对于节目营销，上海大剧院一边积极开拓市场，同时建立票务销售网络，统一形象标识，提供即时售票服务，从而形成独立于其它剧场或演出单位的营销渠道。“大剧院之友”网站这一平台的建立，有效地汇集和沉淀出一批喜爱大剧院并逐渐形成欣赏习惯的受众，同时，注重建设网上资讯，搜集、整理、开发已在网上注册的3万观众的个人信息，对观众购票形式、欣赏剧目、票价需求等信息进行归类分析。这些信息资源对预测市场需求、实现销售定额等工作，形成了一笔可以反复使用的有效资源。
六、上海大剧院的项目评估机制与内部运作流程
在上海大剧院的组织架构中可以看到，大剧院的核心:艺术中心下辖了节目部、市场部、公关策划部。上海大剧院将这些部门确定为演出走向市场的主导部门。赋予它三项重要职能:1.对年度演出定位和单项演出剧目的预测和决策职能;2.对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能;3.对己完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。
这样就保证了市场策划人员能够全程参与项目运作，并有权对(市场关注程度低于一定比例的)项目说“不”，提出取消或延期实施的建议。这样的制度设定保证了与市场接触的第一线人员能及时把握演艺市场的风向，了解民众对节目的需求和认知程度。
上海大剧院对项目的评估取舍，实施“项目流程签转”制度，市场部、舞台部、财务部、办公室，都要对节目部的策划书签署意见，力保决策的科学、正确。将市场风险压到最低，也保证每一次投入和节目价值得到彰显，将演出成功率保持在较高水准。
此外，上海大剧院也很重视每场演出后的总结与改进。通常，在演出结束后，市场部的人员工作仍在继续，他们需要根据票房出票记录和观众购票信息向项目策划和宣传部门递交调查分析报告。调查报告中会分析该场演出所吸引的观众群，观众喜爱的节目特色;如过节目遇冷，则分析受冷原因;对于宣传营销部分则提出哪些渠道为大众获知;还有观众所接受的门票价格、观众下一次希望看到演出样式，节目等等。项目部人员从来自市场的准确分析中，找到工作中的不足和今后目标。
为了规避演出市场的各种风险，应对同业间的竞争压力，同时也是符合世界演出市场的规律，考虑节目预热、受众期待、演艺人员团体档期等因素，上海大剧院经过不断努力和改进，现在可以做到提前半年甚至一年排定剧院的演出日程，而下一季的演出节目安排表也成为组成每年中报的一个重要内容。
接轨国际、规范的操作和国际标准的管理，是上海大剧院始终不变的目标。为此，剧院曾学习借鉴过酒店等级管理、民航服务管理等。2000年上半年，剧院决定对除财务以外的全院各部门，实施1509002国际质量管理体系贯标认证。这项工作，被许多企业视为使自己产品和服务进入国际市场的必要条件。
具体做法是“写你该做的—把法规以及对服务的管理要求以文件方式明确下来；做你所写的—按照正式发布的文件一条一条地实施；
记你所做的—把实施的情况留下记录，以便能向顾客和管理者提供必要的信任”，从而在每项具体活动中体现出“策划一实施一检查一纠正”的工作模式，建立完善的剧院服务体系，对全部工作实现程序化、规范化和文件化，达到剧院各项活动“受控”并实现持续改进的目的;再通过内审和年审制度，敦促剧院不断改进本职工作和对观众服务的工作，以提高观众的满意程度。
市场竞争就是人的竞争，而演出市场的专业性也决定了培养和保有一支专业高效的运营团队成为文化艺术机构可持续发展的关键。上海大剧院在这方面明确提出严格管理、友情操作，力求妥善处理好一个事物的两个方面。一方面，对员工实行合同聘任，有严格的业务指标、经济指标和服务要求，部分岗位实行末位淘汰制;另一方面，为员工创造学习、培训、提高的机会和实行完成指标给以重奖的激励机制。
上海大剧院对于新人，有各种上岗培训。业务人员轮流出国学习、培训3个月至半年不等。涉及引进大型剧目，中层以上的管理人员要走出国门去观摩，为其参与项目决策创造条件。经过这些年来的培养，上海大剧院经营管理团队打出了自己的品牌，上海大剧院也成为模板，在各方面为国内其它剧院提供学习参考之用。
七、上海大剧院的公益性和教育性
上海大剧院一直秉持公益和教育责任，在这方面勇于开拓，也因此成为国内业界的先锋。通过整合旗下剧场和文艺院团的资源，上海大剧院艺术中心已形成“上海大剧院艺术课堂”、“相约上海大剧院公
益演出季”、“上海音乐厅星期广播音乐会”三大公益艺术教育品牌，每年演出100场，并利用良好的媒体资源优势，通过电视、电台以直播或录播等方式让这些公益和教育性活动不再局限于剧场有限空间，而是更多的走进人群，培养了一大批忠实粉丝，影响力也与日俱增。
2008年，作为“新十年”艺术教育“菜单”上出现的新亮点，上海大剧院推出了国内首个全新的公益艺术教育项目“艺术开放日”，携手世界级大师名团，以观摩排练，欣赏全剧，聆听讲解和对话大师等多种方式对古典艺术进行专业普及，每年向公众免费或低价开放交响、芭蕾、歌剧、戏剧四大专场。即洛林马泽尔和小泽征尔等指挥大师开放了以排练，解说和演出为主的“交响开放日”之后，作曲家谭盾开办的“歌剧开放日”，赖声川导演的“戏剧开放日”美国圣何塞芭蕾团开放的“芭蕾开放日”都解放了排练现场，并以讲座和展览的形式拉近了艺术家和普通观众的距离，也真正让艺术走进生活。
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